俗话讲“物以类聚，人以群分”，主要指人按其品行、爱好而形成团体，因而能互相区别。同时，也指好人总跟好人结成朋友，坏人总跟坏人聚在一起。毫无疑问，随着网络通讯的普及，以及像微信、微博等社交工具的兴起，较之以往，人们更容易找到“志同道合”、“臭味相投”者而形成团体。我们注意到，在企业内部，除因工作关系形成的“强制”团体外，还有很多其它因素形成的“小团体”。因此，具体管理中，我们可以很好的对这一特点加以应用。
可以肯定的是，绝大多数情况下，人们很容易忠于自己的团体，本能地将自己的世界分为“我们”和“他们”，并用截然不同的方式对待不同类别的人。区分“我们”与“他们”是一种非常传统的领导力工具，在商业世界里，这种做法能取得惊人的效果。但它同样也会带来负面作用——产生内部摩擦，并切断同外部合作的可能，在我们的文化里，如果领导者使用不当，负面作用也往往大于正面效果。
20世纪70年代，社会心理学家亨利－泰菲尔提出“社会认同”概念，即个体身份很大程度上取决于集体忠诚度。在他设计的实验中，受试者不需要太多理由就能对一个组织产生强烈的认同感，表现得对自己人非常慷慨，对外人则极为苛刻。例如，在一项研究中，一群男孩在不假思索地表达出对两幅油画的喜恶后，自然而然分成两派。研究者由此得出：在工作状态下，人们一旦产生了强烈的“我们”意识，士气就会高涨，工作效率也会提升。
但是，我们观察到的真实情况是，仅仅简单地将一群个体归类为一个团队是不够的。领导者要想让下属真正斗志昂扬、士气高涨，就必须让他们了解，他们成为一个团队的真正原因，他们的共同目标、任务是什么。这样，团体才能够根据任务、亲密关系或共同的“敌人”，区分出“我们”和“他们”。
在很多工作场合，人们会基于工种而结成某种亲密关系。一个彼此认同的群体往往拥有共同的成员特征，可能每个人都是工程师或HR专员。在同样环境下做类似的工作足以让他们成为“我们”，我们将这种关系称为“强制团体”，算不上自发的“志同道合”，所以，这并不足以让他们干劲十足，并大胆敢为。
管理者如果想要这样一群人朝着目标前进，或在比赛中获胜，那么最好提出一个能激发他们兴趣的任务。“我们的工作就是确保我们的工作场所跟我们自己家一样干净。”这就是一个能够把成员绑在一起的共同目标。“我们的任务为是这个城市的老百姓提供最好的医疗服务。”这种说法为成员提供了互动的机会，并能令他们团结合作，发挥想象力。值得注意的是，任务要有足够的说服力和价值，从而激发团队成员相互扶持。
此外，同仇敌忾是让一群人一致对外的最有效手段。比如革命战争时期，人们普遍对地主、土豪咬牙切齿，而这也成了广大人民群众革命的最大动力。但管理中，我们要要慎用此做法。因为，一旦在某些情况下出现了明显败局，团队内部必然会出现不稳定性。失败的团队往往加倍努力希望扭转局面，甚至报复对方。双方的行为很快就会变得火药味十足。最好的情况是，你能幸运地找到“我们”而不必仇恨“他们”。要想实现这一点并不容易。事实上，抛开对异己的仇视很难。这正是管理者需要不断使用新管理工具的原因。
所以，正如乔治－霍尔沃森指出，21世纪最伟大的领导方式是，让一群个体找到满意的“我们”，并设法激发他们的团队活力，令其提高工作效率，朝着宏伟目标迈进。每个人都会认同这一观点吗？未必，但对一些人来说，这么做会带来全新的变化，令“我们”更强大。
