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今天和大家聊一聊如何保障优秀人才的稳定性。本文将以日常对于人才稳定性的典型认知误区为切入点，进行深度展开。

引子

我有一位朋友，自身能力非常强，无论从学识、经验还是底层思维来看，都达到了较高的水准，能够以最清晰的思路解决任何问题，未来有着无穷的发展潜力。

而其所在的企业却并非发展沃土。与灵活的互联网企业不同，这是一家较为传统的企业，有两大不利于人才发展的典型要素：

其一是管理方式陈旧，管理者可以用自己的职位压制下属的任何建设性意见或挑战，也可以基于自己的能力水准来决定团队的整体水准。

其二是等级划分森严。在管理者的选拔上，不是有才和有德者居上，而是以工作年限为主要参考指标，并未考虑到工作年限和工作经验往往划不上等号，因此会出现很多德不配位或者才不配位的情况。

而这两者又构成了一个恶性循环圈，管理者不配位，自然容易造成各种管理上的问题，如团队效率低下、优秀人才流失、团队形象不佳等，甚至造成最后团队的“覆灭”。

朋友的上级领导尚有一些自知之明，每年开年都会问这位朋友同一个问题，即“你今年会不会走”，这里姑且不论这样的开门见山式做法是否专业，至少在我看来，在问出类似的问题之前，应该先进行自我检视，即自己在团队管理上是否下足了功夫，对于团队整体的发展和每个成员的发展是否做过行之有效的工作。

当然，团队管理者能够有这样的自知之明，还是值得鼓励和提倡的，因为至少这也是针对这一风险而做出的一丝努力，但由于日常对“优秀人才流失”这样的最高层级风险明显不够重视，所以这样的努力是滞后的，毫无成效的。这时，应该在努力方向上进行扭转，不是对于人才流失的担惊受怕，而是应该放在实实在在的团队建设上，对症下药。

至少，我从来不会问类似的问题，因为我的管理方式是将“赋能”这一主题贯穿始终，对外为组织赋能，创造价值；对内为团队成员赋能，提高其竞争实力，并且欢迎来自于团队成员的任何挑战和创新建议，让团队成员每天都能有获得感，即使在整个公司环境都不尽如人意的情况下，也能独自打造成一片“绿洲”。

正视优秀人才的流动是一种必然趋势

随着社会的不断发展进步，越来越多的职业将会横空出世，也有很多职业会逐步走向消亡，对于始终保持精进和升维步伐的优秀人才而言，这并不是一个需要特别担心的问题，因为他们也始终处于不断的变化中。无论处在怎样的环境下，都可以有更大的选择面。

换一句话来说，对于优秀人才而言，永远不会缺乏机会。

一些高明的企业已经看到了这一点，一方面不断加强自己的内部管理能力和企业文化的建设，并完善晋升体系，另一方面则是希望优秀人才在与企业的合作期内，能够为企业创造价值，也能确保良好的自我发展，实现与企业的双赢。

其实，这些做法的核心就在于正视这一必然趋势，而非采取消极的逃避，或者简单粗暴的一刀切方式。

关于人才稳定性的认知误区

现在很多企业在招聘人才时，都会有稳定性方面的要求，笔者也从一些猎头朋友这里获悉，各大招聘软件都会有关于稳定性的选项，比如是否在5年中更换了3份工作，大于或等于3份的就会被直接过滤掉，这时候，企业HR将不会收到简历，留言也始终会处在“已送达”的状态。

上述做法是企业对于人才稳定性方面的要求，这也无可厚非，因为人才的流失往往会对企业带来一定的损失，无论是有形的业务贡献，还是无形的知识和经验贡献，而重新招聘的成本也会非常高，也有更高的失败率。

但基于人才的过往服务年限来推断未来的稳定性，这其实是一种逻辑上错误。如果细细分析人才的稳定性要素，可以看出并不仅仅是一两个独立要素决定的。

决定稳定性的因素不光是人才自身的职业规划和发展要求的变化，还有很多重要因素，比如企业/团队对人才的珍视程度、企业/团队能够给予人才的发展高度和宽度、企业/团队的文化和初心等，另外还会有一些不可控的因素，比如企业办公地点的变化、现有企业/团队被外包或收购、家庭原因等。

由此可见，人才稳定性是由很多要素决定的，这些要素组合成一种“稳定性矩阵”，需要进行科学合理的管控，而不是任何简单粗暴的主观臆断。

基于这些要素，我们需要在人才筛选、人才合作和人才退出这三个阶段做好科学的管控，并将人才的稳定性管理贯穿到员工在当前企业的整个“生命周期”中。

人才筛选阶段：少一些猜测，这不是算命

我之前参加过一场面试，和面试官聊得非常投机，面试官甚至说了一句“不知道你对我印象怎么样，反正我对你的印象很好”。后来在面试即将结束时，面试官告诉我，本来没有邀请你面试，确实你家住得离公司还是比较远的。

用通勤距离来预测人才是否会选择企业，这样的主观猜测并不可取。

我们无法判断应聘者是否是通过盲投方式投的简历，如果不是盲投的话，那么应聘者在投递简历之前，一定是仔细阅读过职位描述的，该职位的薪酬范围和工作地点一定是在可接受范围内的。

在这种情况下，如果觉得对方的资历和匹配度都较高，那么不妨打个电话进行初步的沟通，这样，所有的判断或者猜测都能够迎刃而解，也更能够了解到每个个体的不同动机和特点，这是一种既高效，又准确的方式。

对于人才的稳定性判断，同样也需要提前进行沟通。

对于企业的人力资源部门而言，首先应该关闭自动筛选功能，以防止任何潜在人才的流失，然后当我们筛选到匹配度较高，但稳定性有所欠缺的人才时，不妨也打个电话，提前沟通更换工作的原因，了解其更换工作的动机。

而在面试过程中，如果对于目前的员工较为满意，并作为潜在候选人时，可以对其未来的职业发展规划进行深入的沟通，了解其远大的发展志向，并能在一开始检视当前和未来的企业环境是否能支撑候选人才的发展。

人才合作阶段：确保稳定性，从关心开始

从人才入职的那一刻起，就是其在当前企业生命周期的开始，这时企业就需要以“服务”的思维，为每一位人才做好服务，真正关心人才。

关心人才，就要时时对企业环境进行自我审视，看看有哪些流程或文化建设上不尽如人意的点，有则改之，无则加勉。

关心人才，就要时时跟踪人才对于自我发展的想法，主动沟通，及时介入，做好引导工作。

在面试阶段，我们已经充分了解了优秀人才在当前的规划，但由于优秀人才的职业规划并非一成不变的，而是会随着自己阅历的提升、眼界的开阔，或者其他一些偶发因素而发生一些改变，这就需要在人才的成长发展阶段做好跟踪。

有些优秀人才会比较注重主动沟通，当他们有了一些想法之后，往往会提前和自己的直属上级沟通，这个时候企业就要抓住机会，与其进行深度的沟通，充分了解其当前的需求。

而有些优秀人才则不会主动进行沟通，这个时候，如果直属领导能够与其经常沟通和交流，往往能从无关紧要的话中收集到重要信息，及时发现潜在的变动点，能够在第一时间进行干预。

人才退出阶段：做好深度的复盘和总结

任何优秀人才的离职往往是经过深思熟虑的，很多时候往往是因为企业的一些不良因素超出了自己的承受范围，且经过沟通仍无法解除这些因素，这种情况下的离职往往是十分决绝的，基本已经没有留下的可能了，企业需要转而对这位人才的离职进行复盘和总结。

复盘和总结的目的就是吸取经验教训，将企业内部存在的不良因素尽可能消除，从而吸引更多优秀人才，并防止其他优秀人才的流失。

人才管理体系：上升到企业战略层面

无论在人才的前期沟通阶段，还是在人才最后的退出阶段，我们都可以从优秀人才这里挖掘一些关注点。一般而言，优秀人才对于自己的发展要求普遍较高，对于所在企业也更为敏感，当所在企业出现一些自己无法承受的不利因素时，优秀人才往往也会第一时间离职。

决定人才稳定性的要素不仅仅是人才管理体系的需要，更应该上升为企业发展战略和企业文化的层面，将企业打造成一个适应各方面人才成长的沃土，消除任何可能造成人才流失的不利因素。

比如，对于优秀人才普遍关注的升职空间，需要在一开始就作为一种人力资源层面的战略进行规划，制定每一位人才的个性化培养方案，并适当为其倾斜资源。而一旦出现任何变化时，也应第一时间对培养方案进行调整，与人才保持密切同步。

最后

很多时候，我们会发现一些稳定性并不那么高的人才，其眼界会开得更宽，知识经验、思维的活跃度往往也更为丰富，可以说是综合性的人才，能够为企业带来更多价值，也会带来更多创新。

所以说，当我们看到类似的人才时，一定要从其未来能够给公司带来的价值，以及企业可以为其带来的成长两个层面入手，综合考量。

在优秀人才进入后，及时修炼内功，做好关心和服务工作，让人才有获得感和满足感，达成一种真正的默契。