花了三个多小时，看完了《长安的荔枝》，一千个人眼中一千个哈姆雷特，而我看完《长安的荔枝》之后，最大的感受就是：这就是一个大型项目管理的案例。

姑且这个项目就叫做《从岭南运送荔枝到长安一站式解决方案》。

介绍一下项目核心成员：

项目发起人：圣上

项目经理：李善德

相关方：贵妃、杨国忠、阿僮、胡商苏谅等一堆人；

项目背景

农历六月初一是贵妃的生日，生日这天，圣上为了给贵妃一个惊喜，煞费苦心，于是，心生一计，下了一到指令从岭南运送新鲜荔枝到长安。圣上心想，贵妃肯定没有见过荔枝这玩意，更没吃过温香软玉，晶莹剔透的荔枝，到时候肯定特别开心。一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来，说的就是这个意思。贵妃是不是红颜祸水不知道，但是为了博得这一妃子笑，劳民伤财是真的。

项目目标

六月初一之前，从岭南运送10斤新鲜荔枝到长安；咱们都知道，目标要符合SMART原则，来拆解一下：

——S代表具体(Specific)：指绩效指标要切中特定的工作指标，不能笼统；

从岭南运送10斤新鲜荔枝到长安，比较具体，不算笼统，看来符合；

——M代表可度量(Measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

10斤新鲜荔枝；10斤是可度量，“鲜”就不怎么好度量，看贵妃的心情吧；

——A代表可实现(Attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

这个目标在李善德没有经过多次尝试以前，确实过高，不太可实现，毕竟荔枝的物性是：一日色变，两日香变，三日味变；但是有了李善德这个项目经理，这个可实现；

——R代表相关性(Relevant)：指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

李善德开元十五年明算科出身，这个项目，需要经历大量的数据计算，也算是相关性；

——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限；

这个就比较明确了，3月下达的任务，六月初一辰时之前，荔枝运送到长安；

目标任务拆解

上面提到荔枝的物性是：一日色变，两日香变，三日味变；从岭南到长安五千里，三日时间，怎么都不可能运送到长安。影响这个目标达成的有两个重要因素：荔枝的存放时间、岭南到长安的距离；李善德心想改变任何单一因素，都无法达成最终目标。思来想去，将这个目标（O）拆解成两个关键路径（KR）：延长荔枝的存放时间、缩短岭南到长安的距离。

进一步拆分，影响荔枝存放时间的因素：一是荔枝的成熟程度，熟的太好的，存放时间短，稍微绿一点的可以存放久一点；二是荔枝的存放方法，比如摘下来直接存放、放在水里存放、用盐水洗一下存放、用冰存放、摘荔枝的带着树枝存放等都会影响荔枝的存放时间。同样，岭南到长安的距离看似不可变，其实也有一些影响因素：比如水路、陆路、水陆结合、马的奔跑速度、沿途驿站的补给等；到此，将领导的项目目标经过两层拆分，目标、关键结果、达成路径都有了。

相关干系人管理

李善德一个九品小官吏，基层小员工，完成这个项目，要面对一堆的高级领导；比如李善德刚到岭南的时候，岭南经略使何履光把他当成骗子，差点弄死。后来认识胡商苏谅，帮了大忙了。不仅给钱还告诉李善德荔枝在哪里。阿僮，荔枝果园的农庄老板，项目原材料供应商，也是该项目的专家。右相杨国忠也是非常重要的一个干系人，能直接决定该项目是否成功。比如给项目经理一个银牌牌，上面写着“国忠”二字，这就是尚方宝剑啊，这就给我们一个启发，有时候项目的推动，拿着老板的尚方宝剑自上而下推成功的可能性更大，自下而上就会遇到非常多的阻力和难以预料的困难。

专家访谈

李善德知道荔枝存放时间超不过3天，因为阿僮种荔枝时间久，这方面的专家，便咨询她专家意见，给了两个方案，放水里，用盐洗。虽然这两个方法都比直接存放好，但还是满足不了最终的项目目标。这个问题就给我们一个启发，平时我们在询问别人意见的时候，先要把你的问题描述清楚，专家才能给你一些行之有效的意见，你如果问的笼统，专家的意见也会变得笼统，到最后，你反而觉得这是什么专家，也不过如此。

试验

距离项目结束日期还有两个月，必须以最小的成本试验，找到最佳的解决方案。

李善德通过苏谅帮忙，购置了近百匹马、雇佣了几十名骑手以及数条草撇快船，一共分做四队。他们将携带装满了荔枝的双层瓮，从四条路同时出发。

第一支走梅关道，走虔州、鄂州、随州，与李善德来时的路一致；第二支走西京道，这是一条自东汉即修建的谷道，自乳原至郴州、衡州、谭州而至江陵，是直线距离最近的一条；第三支也走梅关道，但过江之后，直线北进至宿州，加入到大唐的江淮漕运路线，沿汴河、黄河、洛水至京城；第四支则直接登舟，由珠江入溱水、浈水，过梅关而入赣水，至长江上溯至汉水、襄州，再转陆运走商州道。

这四条路线，各有优劣。李善德并不奢求能够一次走通，只想知道新鲜荔枝最远可以运到哪里。

这给我们一个启发，没有一开始就是完美的解决方案，需要经过一次次的尝试，逐渐优化，慢慢的找到最佳的解决方案。

数据可视化

李善德在土墙上贴了一张硕大的格眼簿子。那格眼簿子顶上左起一列，从上至下分别写的是一路、二路、三路、四路；顶上一排，自左至右写着百里、二百里、三百里……彼此交错，形成一片密密麻麻的格子。

这是李善德发明的脚程格眼。那四队撒出去之后，除了大瓮，还带了同样规制的一批小瓮，每到一地，开启一个小瓮检查状态，便放飞一只信鸽回报。李善德在广州一收到消息，立刻按里程远近，用四色笔填入格眼。黑圈为不变，赭点为色变，紫点为香变，朱点为味变，墨点为流汁。

如此一来，每队人马奔出多远，荔枝变化如何，便一目了然。

李善德退后一步，审视良久，长长发出一声叹息。在前五百里，四路进展还算不错，格眼中皆是黑圈，可随着里程向前延伸，圆点如荔枝一样，开始陆续发生了变化。一旦出现朱色，就意味着荔枝不再新鲜了。

一个刺眼的墨点出现在墙壁上，说明荔枝彻底坏掉，这一路已告失败。

这给我们一个启发，一图胜千言，在我们的工作中，数据可视化、图形化表达并不陌生，最主要的是把图形化表达内化于心，当成一种工作习惯，相信会事半功倍。

方案调整

上面的试验失败后，李善德并没有气馁，而是从这几次失败中，找到了一些优化方案。将荔枝带着枝干摘下来，一起存放到双层翁里面。不断调整不断优化。

项目管理计划

方案调整以后，开始做整体的项目计划。沿途需要多少个驿站、需要多少马匹、需要多少骑手、需要多少钱、马匹跑多少里之后喂料。做了一个项目实施计划甘特图。

风险识别

李善德最后一次试验，跟随队伍返回长安，遇到何履光的追杀，差点命送黄泉。主要是因为李善德项目经验不丰富，第一次做项目经理，没有识别到人际关系的风险。你李善德如果把这件事情办成了，圣上怪罪下来为什么不朝贡荔枝，我岭南经略使何履光是要掉脑袋的，于是起了杀心。

项目经理与干系人苏谅闹掰了，苏谅是提供双层翁的供应商，而且全国唯一一家能够提供双层翁的供应商，属于垄断。在项目实施关键阶段，得罪了供应商，直接导致你项目干不下去了，这风险巨大啊。其实，最大的风险需求变更，下面讲。

需求变更

一切准备就绪，万事俱备只欠东风的时候，需求突然变了。

贵妃娘娘吃到了荔枝，那么她的大姐韩国夫人要不要吃？三姐虢国夫人要不要吃？杨氏诸姐妹哪个都得照顾到。”

李善德是做过冰政的人，很了解这个体系的秉性。每到夏日，上头说要一块冰，中间为求安全，会按十块来调拨。下头执行的人为了更安全，总得备出二十块才放心。层层加码，步步增量，至于是否会造成浪费，并没人关心。

所以右相要三十丛荔枝，到了都省就会增加到五十丛，转到经略府，就会变成一百丛，办事的人再打出些余量，至少也会截下两百丛。

最后的需求，从10斤新鲜荔枝，变成了要砍200丛荔枝树的需求。这一变，项目经理为难了，之前制定好的项目计划全变，协调的资源远远不够，重新申请资源。

这就启发我们，不要一开始就制定一个详细的项目实施计划，但是需要制定一个概要性的项目计划。而是产品路线图，采取两周一个迭代小步快跑的形式，稳步推进项目进展。VUCA时代，学会敏捷的心态，拥抱变化。

项目收尾

一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来。

贵妃娘娘看到荔枝送到时，脸上笑得有多开心。全国送来的寿辰贺礼，都被这小小的一枚荔枝给比下去了。

至此，项目经理经历了3个月的996、007，终于熬到了项目结算，赶在最后一刻，完成了项目。圣上这个项目发起人的目的达到了，博得了贵妃的开心和笑容。贵妃吃到了香甜可口的新鲜荔枝。

会看项目的验收标准，项目算是成功了吧。

项目总结复盘

按照惯例，项目结束以后，要进行项目总结复盘。最后，项目经理和出资方右相杨国忠算了一笔账，这个项目总计花费五万六千七百二十贯钱。贵妃一笑=五万六千七百二十贯钱。

项目经理李善德仔细想了一下，劳民伤财的项目，除了积攒了这点项目经验，没啥收获。还差点送了命。

算了，带着老婆孩子去田园隐居，种荔枝树去吧。