使用 OKR 的时候，我们的思维是“我们的目标是什么？”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么？”。
001OKR是什么
Object key result，目标关键结果。和传统的KPI相比，更关注目标和结果。
002如何应用OKR工作法
在第一象限，标清目标和三个关键结果。目标只能有一个，而且一般一个季度有一个目标就可以了。关键结果是三个，可以标出关键结果事项的实现程度，某个时间节点后的关键结果数据需要更新。
右下角，也就是第二个象限要填的是状态指标，状态指标是实现关键目标的保障，需要用不同颜色标记清楚状况，比如红色表示在好的方向持续发展，黄色表示有点停滞，蓝色表示正常发展。
在第三象限写未来一个月要跟进的具体行动。
在第四象限写本周的计划，plan1和plan2。plan1代表本周必须要做的事情，plan2代表本周有时间需要争取做的事情，不需用plan3。这属于目标推进的步骤和方法。
整个整合下来，就是目标和关键要素，状态，月，周。
003如何促进OKR
每周五举行一次啤酒派对，在一个庆祝的氛围下讨论本周的进度。当你开始公开讨论氛围的时候，氛围是可以变好的，而不是像以前那样，把氛围当做房间里的大象却没人讨论。
通过啤酒派对，每个人都可以感受到其他人对于团队的贡献。
004OKR的几个层面？
企业整体层面有一个OKR，对应到部门上也有相应的OKR，再对应到个人也有个人的OKR。
005什么是好的OKR
好的OKR既能给你带来工作的激情，也能给你带来一些担心。
作为单位负责人，要抵制住诱惑，每一项都有进步其实是不太可以实现的，因此要抓住关键要务，每隔几个月完成一个关键指标即可，这项要务就是大家这段时间以来共同的使命。
006目标一定要聚焦
目标是自上而下与自下而上的结合。
007目标条件之鼓舞人心。
目标要鼓舞人心。没有人会为了数字而兴奋，可能只有一句话就可以鼓舞人心。比如推出一个很棒的xxx，完成一项很漂亮的xxx，这虽然没有说像smart原则那样特清晰，却可以鼓舞人心。
008目标条件之时间周期。
时间周期体现在周、月等关键指标中。一般一个OKR要在三个月之内来完成，一周之内就能完成的不叫一个OKR。一定要注意锚定效应，它是指当人们需要对某个事件做定量估测时，将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。在做决策的时候，会不自觉地给予最初获得的信息过多的重视。
009目标条件之每个任务都要有独立的团队负责。
如果不这样的话，部门负责的每项任务都像是老大一个人在负责。
010自己在下一盘伟大的棋和被别人当成棋子的感觉是不一样的。
科学地开一个OKR会议，禁止携带手机和电脑，如果真的想带的话，就带纸和笔。任何人看手机的样子，都会影响整个会议的氛围。
