インサイド・アウト

個性主義と人格主義

個性主義と人格主義の違いがわかって初めて、私も妻も、子どもの行いや成績で親としての社会的評価を得ようとしていたことを思い知らされたのである。そうしたレンズを通して見るならば、息子はどうしても「不合格」になってしまう。自分たちの目に映る息子の姿よりも、世間の目に映る自分たちの姿のほうが気になり、良い親と見られたいと思うあまり、息子を見る目が歪んでいたのだろう

自分の人格の欠点を補うために地位や権威の力を借りて、···しかし力を借りることは、人を弱くする。物事を成し遂げるのに外の力に頼る癖がついてしまうからだ。そして、その力に強要された人も弱くなる。主体的な判断、成長、自制心の発達が抑えつけられるからである。ひいてはお互いの関係も弱くなる。恐怖が関係を支配し、一方はますます横暴に、他方はますます自己防衛に

７つの習慣とは

効果性の定義

真の効果性は二つの要素で成り立っている。一つは成果（黄金の卵）、二つ目は、その成果を生み出すための資産あるいは能力（ガチョウ）である。

Habit 1 - Be Proactive

「主体性」の定義

主体的な人が、外から受ける物理的、社会的あるいは心理的な刺激に影響を受けないかというと、そんなことはない。しかし、そうした刺激に対する彼らの反応は、意識的にせよ無意識にせよ、価値観に基づいた選択なのである。

私たちは自分の身に起こったことで傷つくのではない。その出来事に対する自分の反応によって傷つくのである。

率先力を発揮する

関心のある職業の適性試験を受け、その業界の動向を調べ、さらには入りたい会社の問題点を探って解決策を考え、その問題を解決する能力が自分にあることを効果的なプレゼンテーションで売り込む。これはソリューション・セリングといい、ビジネスで成功するための重要なパラダイムである。

良い仕事に就けるのは、自分から主体的に動く人だ。その人自身が問題の解決策となる。正しい原則に従って、望む仕事を得るために必要なものは端から実行する人だ。

言葉に耳を傾ける

反応的な言葉の厄介なところは、それが自己達成予言になってしまうことだ。決定論のパラダイムに縛られている人は、自分はこういう人間だという思い込みを強くし、その思い込みを裏づける証拠を自分でつくり上げてしまう。

関心の輪／影響の輪

主体的な人は、影響を及ぼしたい事柄を優先させるにしても、主体的な人の影響の輪は、どんなに広がっても関心の輪より大きくなることはない。それは、自分の影響力を効果的に使う責任を自覚しているからだ。

直接的、間接的にコントロールできること、そしてコントロールできないこと

直接的にコントロールできる問題、間接的にコントロールできる問題、コントロールできない問題、どんな問題でも、それを解決する第一歩は私たち自身が踏み出さなくてはならない。自分の習慣を変える。影響を及ぼす方法を変える。コントロールできない問題ならば、自分の態度を変える。解決策はすべて、自分の影響の輪の中にあるのだ

「持つ」と「ある」

責任（ responsibility）とは、反応（ response）を選べる能力（ ability）である。自分の人生をコントロールし、「ある」ことに、自分のあり方に意識を向け、働きかけることで、周りの状況に強い影響を与えられるのである。

棒の反対側

私たちには行動を選択する自由がある。しかしその行動の結果を選択する自由はない。結果は自然の法則に支配されている。結果は影響の輪の外にある。

過去の出来事を悔いてばかりいる人にとって、主体的であるために必要なのは、過去の間違いは影響の輪の外にあることに気づくことだ。

主体的なアプローチは、間違いをすぐに認めて正し、そこから教訓を学ぶ。

決意を守る

影響の輪のもっとも中心にあるのは、決意し、約束をしてそれを守る能力である。自分自身や他者に約束をし、その約束に対して誠実な態度をとることが、私たちの主体性の本質であり、そこにもっとも明確に現れるのである。それは私たちの成長の本質でもある。

主体性：三〇日間テスト

毎日、影響の輪の中のことだけに取り組むのである。小さな約束をして、それを守る。裁く人ではなく、光を照らす人になる。批判するのではなく、模範になる。問題をつくり出すのではなく、自らが問題を解決する一助となる。

Habit 2 - Begin With the End in Mind

「終わりを思い描くことから始める」とは？

終わりを思い描くことから始めるというのは、目的地をはっきりさせてから一歩を踏み出すことである。

自分の葬儀で述べてもらいたい弔辞を真剣に考えてみてほしい。それがあなたの成功の定義になる。

すべてのものは二度つくられる

「終わりを思い描くことから始める」習慣は、すべてのものは二度つくられるという原則に基づいている。すべてのものは、まず頭の中で創造され、次に実際にかたちあるものとして創造される。第一の創造は知的創造、そして第二の創造は物的創造である。

描くか委ねるか

第一の創造によって自分の人生を自分の手で描く。それができれば、第二の創造で主体的なあなたができる。しかし第一の創造を他者に委ねてしまったら、あなたは他者によってつくられることになる。

リーダーシップとマネジメント：二つの創造

リーダーシップは第一の創造である。リーダーシップとマネジメントは違う。マネジメントは第二の創造である。

マネジメントはボトムライン（最終的な結果）にフォーカスし、目標を達成するための手段を考える。それに対してリーダーシップはトップライン（目標）にフォーカスし、何を達成したいのかを考える。

マネジメントは正しく行うことであり、リーダーシップは正しいことを行う

個人のミッション・ステートメント

終わりを思い描くことから始める習慣を身につけるには、個人のミッション・ステートメントを書くのがもっとも効果的だ。

右脳を活用する二つの方法

チャールズ・ガーフィールド博士は、スポーツやビジネスの世界のトップパフォーマーたちを詳しく調べている。ＮＡＳＡ（米国航空宇宙局）での仕事に携わっていたとき、宇宙飛行士たちが実際に宇宙に行く前に、地球上のシミュレーション装置であらゆる状況を想定して訓練を繰り返しているのを見て、最高度のパフォーマンスを発揮できる能力に関心を持った。······博士の研究の結果、世界のトップアスリート、そしてスポーツ以外の分野のトップパフォーマーのほとんどが、イメージトレーニングをしていることがわかった。実際にやってみる前に、それを頭の中で見て、感じて、経験しているのである。彼らはまさに、「終わりを思い描くことから始める」習慣を身につけていたのだ。

あなたも、この方法を人生のあらゆる場面で使うことができる。舞台に立つ前に、セールス・プレゼンテーションの前に、誰かと厳しい交渉をする前に、あるいは日常生活の中で何か目標を立てて実行に移す前に、その場面をありありと思い描く。それを何度も、しつこいくらいに繰り返す。緊張せず落ち着いていられる「安心領域」を想像の世界の中で広げておく。そうすれば、実際にその場面になったとき、異和感なく平常心でいられる。

役割と目標を特定する

効果的な目標は、行為よりも結果に重点を置く。行きたい場所をはっきりと示し、そこにたどり着くまでの間、自分の現在位置を知る基準になる。たどり着くための方法と手段を教えてくれるし、たどり着いたら、そのことを教えてくれる。あなたの努力とエネルギーを一つにまとめる。目標があればこそ、自分のやることに意味と目的ができる。そしてやがて目標に従って日常の生活を送れるようになったら、あなたは主体的な人間であり、自分の人生の責任を引き受け、人生のミッション・ステートメントどおりの生き方が日々できるようになるはずだ。

家族のミッション・ステートメント

多くの家庭は、緊急の用事に追われ、さまざまな問題をその場その場で片づけ、応急処置で切り抜けるような日々を送っている。
Many families are managed on the basis of crises, moods, quick fixes, and instant gratification--not on sound principles. Symptoms surface whenever stress and pressure mount: people become cynical, critical, or silent or they start yelling and overreacting. Children who observe these kinds of behavior grow up thinking the only way to solve problems is flight or fight.
The core of any family is what is changeless, what is always going to be there--shared vision and values.

ORGANIZATIONAL MISSION STATEMENTS

Without involvement, there is no commitment.

Habit 3 - Put First Things First

Manage from the left; lead from the right.
左脑（逻辑）效率与执行力
右脑（艺术）leadership拷问终极问题

FOUR GENERATIONS OF TIME MANAGEMENT

Organize and execute around priorities.
notes & checklists → calendars & appointment books → prioritization → ?

"time management" is really a misnomer--the challenge is not to manage time, but to manage ourselves. Satisfaction is a function of expectation as well as realization. And expectation (and satisfaction) lie in our Circle of Influence.

Rather than focusing on things and time, fourth generation expectations focus on preserving and enhancing relationships and on accomplishing results--in short, on maintaining the P/PC Balance.

Quadrant II

Quadrant II is the heart of effective personal management. It deals with things that are not urgent, but are important. It deals with things like building relationships, writing a personal mission statement, long-range planning, exercising, preventive maintenance, preparation--all those things we know we need to do, but somehow seldom get around to doing, because they aren't urgent.

effective people are not problem-minded; they're opportunity-minded. They feed opportunities and starve problems.

WHAT IT TAKES TO SAY "NO"

you have to decide what your highest priorities are and have the courage--pleasantly, smilingly, nonapologetically--to say "no" to other things. And the way you do that is by having a bigger "yes" burning inside. The enemy of the "best" is often the "good."

THE QUADRANT II TOOL

The key is not to prioritize what's on your schedule, but to schedule your priorities.

BECOMING A QUADRANT II SELF-MANAGER

IDENTIFYING ROLES.
SELECTING GOALS
SCHEDULING
DAILY ADAPTING

LIVING IT

you simply can't think efficiency with people. You think effectiveness with people and efficiency with things.

DELEGATION: INCREASING P AND PC

We accomplish all that we do through delegation--either to time or to other people. If we delegate to time, we think efficiency. If we delegate to other people, we think effectiveness.

GOFER DELEGATION

There are basically two kinds of delegation: "gofer delegation" and "stewardship delegation."

STEWARDSHIP DELEGATION

DESIRED RESULTS. Create a clear, mutual understanding of what needs to be accomplished, focusing on what, not how; results, not methods.
GUIDELINES.These should be as few as possible to avoid methods delegation.[...]Point out the potential failure paths, what not to do, but don't tell them what to do. Keep the responsibility for results with them--to do whatever is necessary within the guidelines.
RESOURCES.
ACCOUNTABILITY.
CONSEQUENCES.Specify what will happen, both good and bad, as a result of the evaluation.

相互依存のパラダイム

人間関係を築くときにもっとも大切なのは、あなたが何を言うか、どう行動するかではない。あなたがどういう人間かということだ。

主な六つの預け入れ

相手を理解する

ある人にとっては人生をかけた一大事であっても、他の人には取るに足らないこともある。相手を思って預け入れをするのなら、相手が大切に思っていることをあなたも同じように大切にしなければならないのである。

小さなことを気遣う

約束を守る

期待を明確にする

新しい状況になったときには、最初に当事者全員の期待を洗いざらい出すことが重要なのだ。知らない者同士がお互いに相手がどういう人間か判断しようとするときには、まず自分が抱いている期待を判断基準にする。

誠実さを示す

正直は誠実さの一部であって、誠実であることは正直以上のものである。正直とは真実を語ることであり、言い換えれば、現実に自分の言葉を合わせることだ。これに対して誠実さとは、自分の言葉に現実を合わせることである。

誠実な人間となるもっとも大切なことは、その場にいない人に対して忠実になること

信頼されるのは愛されるよりも素晴らしいことである。そして信頼されることは、ゆくゆくは愛されることにもつながるのだと、私は思う。

私は、教師として、また親として確信していることがある。それは、「九九人の心をつかむ鍵を握っているのは、一人に対する接し方だ」ということだ。多くのにこやかな人たちの中で、一人忍耐を強いられている場合は特にそうだ。一人の子どもに示す愛情や態度が、他の生徒や子どもたち対する愛情や態度となる。あなたが一人の人間にどう接しているかを見れば、他の人たちも一人の人間として、自分に対するあなたの態度を感じとるのである。

引き出してしまったときには心から謝る

P PROBLEMS ARE PC OPPORTUNITIES

Habit 4 - Think Win-Win

**In the long run, if it isn't a win for both of us, we both lose. **

Win/Win or No Deal

If these individuals had not come up with a synergistic solution-- one that was agreeable to both--they could have gone for an even higher expression of Win/Win--Win/Win or No Deal.

It is so much better to realize this up front instead of downstream when expectations have been created and both parties have been disillusioned.
When you have No Deal as an option in your mind, you feel liberated because you have no need to manipulate people, to push your own agenda, to drive for what you want. You can be open. You can really try to understand the deeper issues underlying the positions.
With No Deal as an option, you can honestly say, "I only want to go for Win/Win. I want to win, and I want you to win. I wouldn't want to get my way and have you not feel good about it, because downstream it would eventually surface and create a withdrawal. On the other hand, I don't think you would feel good if you got your way and I gave in. So let's work for a Win/Win. Let's really hammer it out. And if we can't find it, then let's agree that we won't make a deal at all. It would be better not to deal than to live with a decision that wasn't right for us both. Then maybe another time we might be able to get together."

Ｗｉｎ－Ｗｉｎの五つの側面

Character

three character traits essential to the Win/Win paradigm.
INTEGRITY.
MATURITY.the balance between courage and consideration
ABUNDANCE MENTALITY. there is plenty out there for everybody.
The Scarcity Mentality is the zero-sum paradigm of life.[...]Although they might verbally express happiness for others success, inwardly they are eating their hearts out. Their sense of worth comes from being compared, and someone else's success, to some degree, means their failure. Only so many people can be" A" students; only one person can be "number one." To "win" simply means to "beat."[...]They want other people to be the way they want them to be. They often want to clone them, and they surround themselves with "yes" people--people who won't challenge them, people who are weaker than they.
Public Victory does not mean victory over other people.

人間関係

Ｗｉｎ－Ｗｉｎの人間関係の本質は信頼である。信頼がなければ、できるのは妥協だ

Ｗｉｎ－Ｌｏｓｅのパラダイムで物事を考える人が相手でも、鍵となるのは人間関係である。そのためにはまず、フォーカスするところは影響の輪の中である。その人に礼を尽くし、敬意を払い、その人の意見を尊重することによって、信頼口座に預け入れをする。コミュニケーションの時間も長くとる。相手の話をよく聴き、深く理解しようと努める。そして自分の意見は勇気を持って述べる。相手の出方に反応してはいけない。自分の内面の奥底から、主体的であるための人格の強さを引き出すように努める。お互いに満足できる解決策を真剣に探そうとしていることが相手に伝わるまで、信頼関係を築く努力を続ける。このプロセスそのものが、信頼口座への大きな預け入れになるのである。

協定

Ｗｉｎ－Ｗｉｎ実行協定では、次の五つの要素をはっきりと決めることが大切である。

• 望む成果─ ─ いつまでに、何を達成するのか（手段を決めるのではない）
• ガイドライン─ ─ 望む結果を達成するときに守るべき基準（規則、方針など）
• リソース─ ─ 望む結果を達成するために使える人員、資金、技術、組織のサポート
• アカウンタビリティ（報告義務）─ ─ 結果を評価する基準
• 評価する時期・評価の結果─ ─ 達成度合い、貢献度合い、評価の結果としてどうなる

先の見えないゲームをするわけではない。すべてが最初からはっきりと決まっているのである。

システム

多くの場合、問題があるのは人ではなくシステムのほうである

プロセス

一．問題を相手の視点に立って眺めてみる。相手のニーズや関心事を当の本人と同程度に、あるいはそれ以上に理解しようとし、言葉にしてみる。
二．対処すべき本当の問題点や関心事（立場ではなく）を見極める。
三．どんな結果であれば双方が完全に受け入れられるのかを明確にする。
四．その結果に到達するための方法として新しい選択肢を見つける

Habit 5 - Seek First to Understand, Then to Be Understood共感によるコミュニケーションの原則

私たちはえてして、問題が起きると慌ててしまい、その場で何か良いアドバイスをしてすぐに解決しようとする。しかし、その際私たちはしばしば診断するのを怠ってしまう。まず、問題をきちんと理解せずに解決しようとするのである。

人格とコミュニケーション

相手に自分をわかってもらえるかどうかは、あなたの日頃の行い次第である。あなた自身が模範になっているかどうかだ。常日頃の行いは、あなたが本当はどのような人間なのか、つまりあなたの人格から自然と流れ出てくるものである。他の人たちがあなたをこういう人間だと言っているとか、あなたが人にこう見られたいと思っているといったものではない。実際にあなたと接して相手がどう感じるか、それがすべてである。

共感による傾聴

自分が正しいのだと思い、自分の自叙伝を押しつけようとする。まず自分が理解されたいのである。会話しているようで実は独り言を言っているだけなのである。だから、相手の内面で起きていることを理解できずに終わってしまう。

満たされている欲求は動機づけにはならないのだ。
人の動機になるのは、満たされていない欲求だけなのである。

処方する前に診断する

有能なセールス・パーソンは、まず顧客のニーズと関心事を突きとめ、顧客の立場を理解しようとする。素人のセールス・パーソンは商品を売り、プロはニーズを満たし問題点を解決する方法を売るのである。

四つの自叙伝的反応

• 評価する ─ ─ 同意するか反対するか
• 探る ─ ─ 自分の視点から質問する
• 助言する ─ ─ 自分の経験から助言する
• 解釈する ─ ─ 自分の動機や行動を基にして相手の動機や行動を説明する

共感による傾聴の全体を氷山にたとえるなら、スキルは海面に突き出た一角、いわば表に出る部分である。このスキルには四つの段階がある。
一番効果の低い第一段階は、相手の言葉をそのまま繰り返すことである。
第二段階は、相手の言葉を自分の言葉に置き換えることである。
第三段階に入ると、右脳を使い始める。相手の気持ちを言葉にするのである。
最後の第四段階は、二番目と三番目を組み合わせたものになる。相手の言葉を自分の言葉に置き換えると同時に、相手の気持ちも言葉にするのである。

息子が論理的に反応している間は、効果的に質問し、助言を与えることができる。しかし感情的な反応を見せたら、共感して聴く姿勢に戻らなければならない。

理解ととらえ方

Ｗｉｎ－Ｗｉｎに至るプロセスの第一歩である。たとえ相手がＷｉｎ－Ｗｉｎのパラダイムを持っていなくとも、むしろそのような相手であればこそ、こちらがまず相手を理解する努力をすることが大切なのである

そして理解される

第４の習慣のところで、成熟さとは勇気と思いやりのバランスであると定義した。相手を理解するには、思いやりが要る。そして自分を理解してもらうには、勇気が要る。Ｗｉｎ－Ｗｉｎを実現するには、思いやりと勇気の両方が高いレベルで必要だ。相互依存の関係においては、自分をわかってもらうことも重要なのである。

自分のことを筋道立てて表現し、相手にプレゼンテーションすることである。

効果的というのは、ＰとＰＣ両方のことなんだ

一対一

Habit 6 - Synergize (Principles of Creative Cooperation)

ネガティブなシナジー

内面が安定していない人は、どんな現実でも自分のパラダイムに当てはめられると思っている。自分の考え方の枠に他者を押しこめ、自分のクローンに改造しようとする。自分とは違うものの見方、考え方を知ることこそ人間関係がもたらす利点であるのに、その事実に気づかないのだ。同一と一致は違うのである。本当の意味での一致というのは、補い合って一つにまとまることであって、同一になることではない。同一になることはクリエイティブではないし、つまらないものである。自分と他者の違いに価値を置くことがシナジーの本質なのである。

人間関係からシナジーを創り出すには、まず自分の中でシナジーを創り出さなければならないということだ。

Habit 7 - Sharpen the Saw

再新再生の四つの側面

The Mental Dimension

Some day, in the years to come, you will be wrestling with the great temptation, or trembling under the great sorrow of your life. But the real struggle is here, now ... Now it is being decided whether, in the day of your supreme sorrow or temptation, you shall miserably fail or gloriously conquer. Character cannot be made except by a steady, long continued process.

The Upward Spiral

Moving along the upward spiral requires us to learn, commit, and do on increasingly higher planes. We deceive ourselves if we think that anyone of these is sufficient. To keep progressing, we must learn, commit, and do--learn, commit, and do--and learn, commit, and do again.

Inside-Out Again

INTERGENERATIONAL LIVING

"There are only two lasting bequests we can give our children--one is roots, the other wings."

BECOMING A TRANSITION PERSON

"That which we persist in doing becomes easier--not that the nature of the task has changed, but our ability to do has increased."