本文卡片全部来自于《释放潜能：平台型组织的进化路线图》
我见：
在解决金字塔组织难题的若干流派中，“企业文化管理”无疑是最为仙风道骨的一派。在经历了流程再造与KPI管理的无疾而终后，不少企业家似乎大彻大悟——管理本来就是柔性的、混沌的、说不清楚的，与其期待机制设计，不如管理人心。
——第四章·企业文化到底有没有用
我思：
越来越有内味儿了：得人心者得天下。不论是封建皇朝，还是后世的改革，新生的组织总是有自己一套完备的“文化”。比如“太平天国”，比如“百日维新”，比如“三民主义”……比起讲制度，更多是讲愿景，讲核心思想。只不过，这些思潮，尽管其本身不一定比原有政体要先进（太平天国属于倒退，百日维新属于一种妥协），但都是以颠覆已有的制度为目的，而且具有极强的聚拢当时人心的效果——当然，聚拢的是什么人的人心，是有所区别的——这对企业而言，并不是特别能够效仿的对象：因为它们要颠覆的是自己本身，而执行这些行动的甚至还是原本的领导者。比起埋葬封建社会的辛亥革命，更像是很可能毫无作用的“洋务运动”、“百日维新”。
究其原因，这些思想或文化的提出，依然并非来自对用户（百姓）的关注，甚至不是来自对员工的关注，而始终是管理者的角度出发，是比较劣质的模仿。
即使到如今，我们依然会认为，之所以共产革命能够成功，是因为领导者始终“代表最广大人民的根本利益”——那么，企业的商业价值或文化体系，是否也有往“代表最广大用户的根本利益”的方向去走呢？如果没有，则依然是困在金字塔中而已。
我见：
走入企业文化管理的老板，都喜欢假设人性，喜欢想象员工的需求。……他们强调，金钱只是员工追逐的一部分……理直气壮：金钱激励是不持续的，还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”。……事实上，他们都在“想象”员工。
过去，老板想象员工可以是“信徒”。……现在，老板们又开始想象员工可以是“创客（maker）”。……老板们……中根本没有把他们看作是和自己一样平等的人……员工呢？他们根本没有感觉，自然是我行我素。……企业家仍然高居庙堂之上，只听得到顺耳的声音，去“想象”他们的员工，……想象出来的那种员工是不存在的。
——第四章·企业文化到底有没有用·员工要什么
我思：
在这样的“文化运动”中，老板一路我行我素，凭空想象员工的喜好和需求，在我自己的公司里被体现得淋漓尽致：公司进展缓慢，专门在下班时间让大家开会，画极为难看的饼，觉得就可以激励人心；每次团建都带着大家去爬山，因为“我们是做体育健康的公司，所以要这样去做团建”；无人管理人事，却非要做“弹性工作制”来凸显“我们是互联网公司”；比起做产品，写文案、做UI、喊口号、搞宣传的积极性搞到不知道哪里去了。
就我自己看来，老板不仅想象员工，还想象用户，却一直不知道，那些都仅能停留在“想象”之中。
我见：
“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”
“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁，留下谁，这就是你们的企业文化。”
——第四章·企业文化到底有没有用·文化是结果，不是方法
我思：
以上是作者认为Netflix的“文化”——而它们并不是体现在如何去“缔造”，而是“具体的执行表现”之上。其实某种程度上我也理解为：员工自身对公司的理解，不可能是通过老板的一面之辞，而是通过老板具体如何管理公司而去进行的。因此，不管老板文采多好，水平多高，只要还没能像某些“大神”一样，光靠人际手腕就能赢得人心，那么员工始终会盯着他们的一举一动，以具体的结果来判断“文化”。因此，企业文化实际上是一个结论，或者说观察日记，而非一个事先做好的“设计”。
这跟“革命”意义上的文化可谓有天渊之别：文化运动的发起者本身就来自于“员工”，是由员工的期望组成的，由领导者发现、整理、设计并付诸实际行动，使得自己得到支持，这才是“革命企业”的文化。
那么，企业的领导者能做到这样吗？
我见：
有“心计”的老板们知道员工的诉求，也知道员工的反应。但他们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲，把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，真是让人哭笑不得。
——第四章·企业文化到底有没有用·文化是结果，不是方法
我思：
如此“有心计”的老板可谓是俯拾皆是。永远在分钱的时候考虑紧缩开支，而时时刻刻又在抱怨员工的工作不饱和——但实际上，并不是员工主观上不努力，而是客观上无事可做。而解决方法就是解雇解雇再解雇，表面上是精兵简政、体现自己管理的“先进性”，实际上则是花了更多的钱，做了更少的，甚至是有破坏性的事情：更加没有人担责任，能过一天算一天，所有人都失去了前进的动力。
我见：
商业世界有太多的魑魅魍魉，但市场关系是最好的连接方式，在组织里也如是。这种关系的好处在于，它没有道貌岸然，只有公平互惠。
市场里本来就没有温情，再多高大上的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”“共享”不起来。所以，要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。
——第四章·企业文化到底有没有用·市场关系是最好的连接
我思：
做生意不是闹革命，一切都是要看市场，而并不是在发“建立美好社会”这种大愿。革命成员能够无条件努力付出，那是因为每个人争取的利益早就不仅仅是金钱；然而在市场上存活，金钱的获取才是最现实和直接的。不谈钱只谈理想，那只是小部分人有资格和能力去做的，而老板们却希望每个人都能这样……
我倒是请老板们想想：
你跟投资方不谈钱只谈理想，你能拉多少风投回来？资方的资源仅仅是一笔金钱，你都拉不动，难道资源是持续付出的个人劳动力的被雇佣者就能被你不谈钱的理想所拉动？将心比心，如果这个理想不赚钱，你自己难道就会创这个业？你是哪儿来的慈善家？那还是找志愿者去吧，别找员工，付钱雇佣只显得你看不起人。
我见：
我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。
有一个创始人带领创业团队把企业做起来了，他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调。而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工们共同的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上（如海尔的创新创业，海底捞的加班文化），再后来，在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP （standardoperating procedure，标准运行流程）等组织层面的知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。
——第四章·企业文化到底有没有用·市场关系是最好的连接
我思：
高中政治就已经告诉我们：文化对人的影响，具有潜移默化的特点。它并不是白纸黑字一字一句摆在明面上给人学习的，而是通过人的价值观、方法论和具体的行为及其结果来影响人的。因此，员工们眼中的老板或创始人（的一切言行举止），才是真正深入他们内心的“企业文化”。
