本文卡片全部来自于《释放潜能：平台型组织的进化路线图》
我见：
从横向关系上看，金字塔组织最大的问题是“部门墙”，斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”……一旦跳出本部门而涉及到有“横向协作”，就难以获取支持。
——第一章：金字塔组织难题·金字塔组织难题·部门墙
我思：
一个需求从获取到被解决，必然要经历多个部门的协作。但每个部门却都会产生“此事与我无关”的情况。因为承担责任也意味着要承担出现失误时的责罚。部门倾向于没有过错，而企业则倾向于有所建树，这之间的矛盾则使得企业寸步难行。除非是那些部门之间的动作会非常泾渭分明的、流水线式的合作方式。也因此，如果要采取金字塔组织模式，那么每一个部门的行为就必须被区分得非常清楚——然而，即使是金字塔组织本身也做不到这一点，更何况更为多元化、个性化的互联网时代呢？可以说，这应该是当下最困难，甚至是几无可能的一件事。
有趣的是，我们公司为了“打破部门墙”，采取了“物理”方法——绝大部分员工在开放区域办公。但这样只是增长了员工之间聊闲天的机会，而完全没有让部门之间的合作性得到提高。
我见：
原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”……分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。
——第一章：金字塔组织难题·金字塔组织难题·部门墙
我思：
这里解决了一个疑问：为什么职权已经尽可能明确了，还是无法进行分工界定：因为“交叉指责”使得“无法完成工作的理由”一直存在，而这个理由会使得企业管理者处于极难的把水端平的境地。但是，这种“大家都退后”的状况，其实是否正是因为所有部门都没有“我来解决问题”的担当呢？而没有这个担当的理由，往往也是“职责区分得很清楚”……这样的悖论……甚至可以说是恶性循环，确实值得深思。由此，我也许已经大概看出了这本书的核心要点之一：需要寻找能激励“有担当者”出来做事的手段。
我见：
金字塔组织原本的设想是，……一直到将任务落地到最微观的行动上。……但实际上，每个层次的责权利都是不明确的，或者说，下级通常不会获得明确的权力。……上级迷恋权力……不相信下属……下级们通常会用“反授权”的方式消极应付……这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。
——第一章：金字塔组织难题·金字塔组织难题·隔热层
我思：
在我的企业中，这种情况非常明显。但其实也存在客观条件：下级确实没有在过往的经历中学到什么，而且其本身水平有限。那么，在企业本身没有多余时间给予下级去试错和成长的前提下，这种情况我们可以如何进行激励和管理呢？是对具体的内容进行标准化，给予奖励的机制，还是为下属进行“画饼”，由对方亲自主理和承担结果呢？过去我所工作过的大企业，是采取了“员工培训”的方式，并清晰明确员工的纵向晋升或横向发展的道路，让员工一直保持在学习提升，并且对企业的整体有清晰的认知的状态下，从而让员工保持自主性和活力。即使离职已经快8年了，我依然感叹这个企业先进的管理理念。
但是，对于更多的、没有这样条件的企业，又能如何解决这些问题呢？单纯的复制必然是无法达成的。
我见：
大企业病的副产品就是缺乏创新。这很自然，一旦创新，就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”，进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”，自己显然就多了一份工作，还多了一份风险，这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又会给自己带来好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！“洗的盘子越多，打破盘子也越多”就是这个道理。
——第一章：金字塔组织难题·金字塔组织难题·小方格怪象
我思：
“大企业病”让我所在企业的开发部门每天沉迷修无中生有却成千上万的BUG，设计部门每天只懂改改界面上的错别字，市场部门每天只能提需求和干等……在这里说得非常清晰和生动了。虽然推出了一个叫“专案策略部”的救火和协作部门，听着新鲜，实际上却没有太多具体明确的责权。尽管这个部门也担了不少责任，做了很多考虑，却始终没能得到管理者的重视和协助——因为管理者依然保持自己的“主见”，从未真正给过下级的信任。而我始终觉得，这里面最核心的一个点是：无论是员工还是老板，谁都看不到承担责任和勇于试错所能够带来的好处。
我见：
让流程上每个节点的收益指向“用户价值”而非“流程标准”，他们会为了获得收益而行动一致地改变自我。……，则是赋予了流程节点足够的权限，甚至让他们指挥企业……“如果一家公司仅仅关注于结构重组、再造，无视于创造未来市场的话，很快就会发现自己手上拥有的，只是一个利润日益萎缩，属于昨日的企业。”
——第二章：“流程再造”为何折戟·流程再造“杀死”创意
我思：
这让我想起了“已经确定的未来引导着我们当下事物的发展倾向”这件事。这一被我认为是“未经验证”甚至“难以证伪”的底层逻辑原来在管理学上竟然有了非常近似的例子：不断随着时间改变的用户价值通过流程节点反过来主导了企业领导者的决策，而不是企业领导者去培养用户倾向……但是这种事情几乎不可能在旧组织……甚至是当下绝大部分非互联网组织中发生。然而实际上，在当下时代，这种需求比以往任何一个时代都要明确：“大数据”的高度运用正是最好的证据。
