《跨越鸿沟》与技术采用生命周期
《跨越鸿沟》号称是硅谷的营销圣经，其中诸多的理论在现在的市场中仍然适用。
《跨越鸿沟》中将技术采用生命周期总结为下图的钟形曲线：市场分为早期市场、主流市场和落后者市场，早期市场包括创新者和早期采用者两大类，主流市场包括早期大众和后期大众两部分，最后的落后者市场对应落后者一个群体。
下图总结了每个群体的客户特征、购买驱动以及企业影响。
由于各个客户群体的特征差异，导致客户对待的新产品的态度有很大的不同，从而导致购买驱动出现明显的不连续性，其中各个群体之间都有一定宽度的“裂缝”，而早期采用者和早期大众之间的“裂缝”非常宽，从而可以称之为“鸿沟”，这是也是这本书标题的来源。
企业客户群的市场细分
首先，我们把企业管理层再细分为经营管理层和职能管理层。经营管理层顾名思义，主要为企业的利润负责，一般希望大刀阔斧地去干事，且希望尽可能少得受到各个职能部门的约束；职能管理层，一般主要负责企业流程合规、质量监督与规避风险等内容，职能部门一般不需要冲锋陷阵，而是要守住底线，避免越过红线。
经营管理层受到行业特征的影响，是一个非常庞大且复杂的客户群，其客户群往往可以进一步细分，这里暂不讨论。
而企业职能管理层由于常常无法考核利润业绩，往往就需要在其他方面找业绩，职能部门的工作本来大都常年不变，在其他方面找业绩就难上加难了。
国企客户群的市场细分
以往，我们普遍认为国企客户群属于保守客户群，相较于私企用户，作风更加古板，对新鲜事物持谨慎态度。我在之前的很长一段时间也是这么认为的，但是最近一段时间的工作思考让我改变了这个想法。
提到国企就不得不说一下，国企与私企的区别，私企的盈利导向更强，而国企由于已经天然带了一层庇护，虽然也追求利润，但绝不完全追求利润。
不少国企都带有一定的科学研究性质，甚至有些国企会有专门的研究院或研究所，虽然科研工作属于国企员工的次要工作，但是评奖、评优、评定职称中却起了非常重要的作用。
读过研究生的人都知道，科研工作结果往往通过专利和论文来体现。同样，专利和论文也是国企员工最为头疼且求之不得的东西。
对于国企的职能管理层，他们往往负责着企业的信息化或数字化管理系统或平台，业绩的压力让他们天然是技术采用生命周期中的创新者，因为标准化的东西往往无法出新出彩，他们愿意接受最新鲜的技术，也愿意为新技术买单。
对于服务于国企信息化项目的人来讲，需要谨慎地分析出自己的客户是不是国企的职能管理层，如果是的话，他极有可能就是一位创新者。把握住他们的诉求，往往可以开拓一个全新的市场。
国企管理层也一般是从国企基层做起来的，而国企基层大都是「后期大众」或者「落后者」，这是因为他们更多的是执行工作，而不是统筹管理工作。但当他们坐上管理层的位置时，业绩考核方式不同了，他们的心态也就变了，对新技术的接受程度也就变了。
正所谓「位置决定思想」，客户群的细分决不能一概而论，一定要基于时间与位置，具体情况去分析。
