“洞明君”寄语：读一本书，能获取其中一个知识点，嫁接到自己现有的知识体系上，就足够了

一直有看书的习惯，以前不注重输出，其实也没法验证输入的效果。

前段时间决定，何不花点时间总结每本读过的书，聊聊自己的感想，也许对他人有所启发，岂不是美事一桩。

于是，就起了个专栏叫“读了本书”系列，用于记录自己的阅读心得。

作为一线的打工人，平时也看企业发展的书籍，主要是开阔自己的视野，也想弄明白：

为什么在大企业中，有些项目明明对企业发展是有帮助的，却没有办法推行下去。

为什么那些曾经风光无限的企业，管理好创新能力强，却快速被时代抛弃，如诺基亚、摩托罗拉等等。

如果用盛必衰、物极必反来描述，只是看到的表面现象，我们应试试去探索更深层次的原因。

最近在读克莱顿-克里斯坦森的《创新者的窘境》一书，也许我们能找出一些答案。

01

成于客户亦困于客户

论创新，大企业是有明显的优势，创新大致可以分为破坏性创新与延续性创新。

延续性创新，多为在现有的基础上做性能的改善，通过性能的提高，持续为现有的用户提供产品或服务，这是成熟企业的惯用方法。

而破坏性创新却往往出现在一些新兴企业里，为什么？是这些成熟的企业或大企业没有创新动力吗，其实不是，刚好相反很多破坏性创新，最早萌芽于大企业。

既然这样，为什么大企业却被破坏性创新的新兴企业打得满地找牙？

答案是受制于“客户”。

可以说大企业成功于客户，也失败于客户。大企业往往有很大的客户量，为了保持增长，其资源分配、职能部门，甚至企业文化，都是围绕客户需求去设置的，这才有足够体量的产品或服务输出，满足客户的需求。

《创新者的窘境》中讲述了，硬盘行业的发展历史，早期主要供货于大型计算机制造商的，因此，硬盘制造企业所有的资源调配，都是围绕大型计算机制造商需求开展，14英寸的硬盘才是它们客户的需要。

当微型计算机发展起来了，微型计算机需要的是更小的，5.25英寸硬盘。这时候，企业是知道微型计算机制造商需要更小硬盘，但是它的主流客户是大型计算机制造商。

一方面企业资源设置都是围绕主流客户展开，另一方面要保持增长，不能放弃主流客户，新生的客户的市场体量实在太小了，满足不了企业的增长需求。

管理者要放弃现有的利益，调配资源去满足新兴市场需求，尽管从长远的战略视角看是对的，但这也是不被现有的股东，或者既得利益者所不允许的。

因为保持利润与增长率才是它们所需要的，管理者往往对此束手无策。

如此，哪怕有颠覆式创新，也会在萌芽阶段被扼杀在摇篮里，而这刚好给新兴企业成长的空间。

新兴企业虽然资源有限，但是优势在于灵活，没有旧体制的制约，集中力量满足新兴市场的需要，待发展起来后，快速占领蓝海市场份额。

此时成熟大企业再进场，发现为时已晚。通用汽车等传统车企，首先尝试发展电动车企业，但电动车的市场体量实在太小了，满足不了这样老牌大企业的增长需求，主要的资源还是倾斜于现有的主流客户，而这恰好给新兴电动汽车企业特斯拉可乘之机。

待这些老牌企业回过头来，特斯拉已经是电动车领域的霸主，形成的产业链，对产品的制造优势，尤其是成本价格优势，是传统车企所不能承受的。

02

价值网

对大企业在竞争中落败的原因，很多研究者总结不同的观点，如管理问题、组织架构问题、企业文化问题、技术变革失败。

《创新者的窘境》指出，这都不是核心的原因，核心是企业所处在价值网的位置。

书中这么指出：“在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去对市场的选择，决定了他对新技术的经济价值的理解，不同的理解选择不同的创新方向。”

基于这一点，成熟大企业为了保持竞争力与所需要的规模，和实现增长率的目标，自然会选择已有存量大的市场，创新方向也必然选择延续性创新才最有利、最稳妥。

与之相反，新兴企业选择破坏式创新，满足新兴市场需求，在新的价值网也同时避免过早与大企业展开正面竞争，赢得发展良机。

但价值网成就了企业，也同时锁定了企业，当有一天价值网过时的时候，企业也就不可避免的没。

上个世纪四十年代UNIVAC拥有世界上最先进的计算机技术，它定义的服务对象是顶级的科研机构。

而同时IBM服务的是会计，强烈拥抱商业市场。两家公司明显选择了不同的价值网，一个科研一个商业，10年后univac依然拥有最先进的计算机技术，但IBM拥有了整个计算机的市场。

到了80年代，pc时代到来，联想诞生。到了1997年联想一举拿下中国市场pc业务第一，再过了七年到了2014年，联想成了全球pc的霸主。

整个价值网成就了联想的伟大，但是也因此锁定了联想的企业心智，到了移动互联网时代，联想落后是必然的结果，因为整个企业所在的价值网是慢慢落后整个时代。

而此时雷军创立小米，在链接新的价值网成就了小米如今的规模。

有句话“密切关注你的客户”，其实就是指导企业时刻满足客户的需求获得增长，但是当企业把全部的资源配置都围绕满足客户需求去设置（实际也如此），也容易把企业固化于一个价值网之上。

当新的价值网出现时候，企业没有办法在新的价值网上，获得再次增长，再而被慢慢淘汰于时代潮流之下。

那有没有办法，突破这样的魔咒，让企业获得再次的成长呢？当然。

03

如何破局

如上述说的，几乎所有成熟大企业成就于用户，同时受制于用户，渐渐退出历史的舞台，怎么破解这样的魔咒？《创新者的窘境》给出两种策略：

（一）内部变革：说服内部每一个人，为长远发展与机构（实际是控制企业投资模式的客户）对抗；

（二）另起炉灶：成立独立于现有团体的新团队，专门面对新兴客户群体的市场需求。

哪条路最好走？当然是第二条。哪条路能成功？答案是都有成功的案例。

（一）内部变革

关于第一条路，国内有一家企业确实做到了，那就是金山网络。它是一家老牌的软件企业，在新兴的互联网时期，不作出改变终将会被淘汰出局。

当年傅盛从360辞职，创立了可牛，后来又加入了360的对手金山网络。

但是，傅盛加入金山并非一帆风顺，金山作为一家23年的老软件企业，要完成互联网转型，跟上时代也是面临生死的考验，毕竟当时金山与瑞星、江民一样被360打得体无完肤。

当红衣教主周鸿祎说，今年要灭掉一家杀毒公司，金山网盾一夜之间卸载8000万用户，金山的负责人陈勇嗷嗷大哭，这个大汉子有多不容易。

金山也到了生死攸关的时刻，傅盛加入金山48小时内，就进行产品线与管理革新，反正这样下去也是死，不如放手一搏。

产品线方面，从七八条砍到只剩下两条就是毒霸与卫士；管理层方面从繁多层级精简到三层决策层、管理层、执行层。

这样的处理肯定会找到内部的震荡，23年老牌的软件公司，400人的团队，有多少副总裁、总监、经理等，同时傅盛当年只有33岁，他们当然是不相信这个年轻人的。

但是面对理解也好、不理解也好，没有任何退路，因为公司不变革怎么都得死。宁愿被认为是暴君也要进行，没有精力去关注团队中个人的情绪。

团队中的人都被安排到毒霸与卫士的两条产品线上，全部资源all in进去。也许是傅盛的运气好，几个月之后，发生了有名3Q大战。

腾讯逼迫用户进行二选一，同时一个备选杀毒软件，市场里的备选就只有金山一家，所以毒霸用户一夜之间从700万上升到1200万，卫士从200万上升到1000万。

这时候金山成功从一家传统的软件企业转型为一家互联网企业，也在新的价值网中，找到自己的位置。

（二）另起炉灶

另起炉灶，成立于独立的具破坏性技术的新型小团队也是一种可行的方法。

昆腾公司是一家专门为小型计算机提供硬盘的制造商，主要产品是8英寸硬盘，也正由于受制于价值网，使其错失5.25硬盘的最佳发展机遇，公司也遇到发展瓶颈。

当时昆腾内部的工程师，敏锐察觉到3.5英寸硬盘的发展机会，便组织几个人，打算离职成立自己的公司。

昆腾高管也知道公司如此下去，人才将流失殆尽，为了公司的长远发展，也为了留住人才，便想出一个方法：独自成立一家公司Plus，昆腾占有股份80%，其余20%由新团队成员持有。

随着硬盘行业迭代发展，昆腾8英寸、5.25英寸硬盘业务慢慢萎缩，到最后昆腾高管干脆把公司关闭。

反观Plus的业务，蒸蒸日上，由于很早就进入新的价值网内，Plus得以迅速发展，也超越了昆腾的营收。

最后昆腾的高管，把剩余的20%股份也回收，整个昆腾的高管团队顺利过渡到Plus。

以上看来，独立团队应该更有利于突破瓶颈，但并非所有的企业都有这样的资源可支配。

一般都是巨无霸做得比较多，如google每年可以支配数十亿美元，去支持研究各种前沿科技，如长生不老、脑科学、神经学。

其实这几十亿美元，就是试错成本，相对整个公司的体量，它是微不足道的，但很有可能因此找到公司下一个增长点。

另起炉灶策略，利用破坏性技术满足现有的新兴市场需求，尽早介入新的价值网，不错过时代的趋势，也为企业寻求下一个增长点作好铺垫。

同时，企业也能保持服务现有的客户需求，继续实现投资者/资本市场所期望的增长。

04

独立团体能力建设

对于选择创建新团队的企业，为了完成变革任务，必须从三个方面支持新团队建设：资源支持、流程建设、价值观建立。

（一）资源支持

成熟企业决定成立独立其外的，专门用破坏性创新技术，满足新兴市场需求的团队时，为了增大/确保变革成功的概率，往往辅之以资源的支持。

从资源（人员、设备、技术、财务等）支持，评估新团队是否有能力完成变革任务。

（2）流程建设

流程建设包括制造流程与资源分配流程建设，目的在于确保员工持续不断地重复完成工组任务。

（3）价值观建立

价值观即确定决策优先级，所遵循的标准。

简单理解为“谁比谁更重要”，强生公司的价值观：“确保患者健康”。建立良好的价值观，即规范了员工的行为准则。

在遇到问题，作出决策便有了参考的依据。国内执行最好的，应该是阿里：撤掉总裁卫哲、开除使用软件作弊抢月饼的程序员，都是阿里对价值观捍卫的表现。

“对于成熟的企业，创新之所以看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。”

因此，对独立团队的建设，不能只有资源的支持，还要辅之以对应的流程与价值观，否则，变革将大概率遭遇失败。

最后，书中指出：成熟的大企业在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀的管理者采取最先进完善的管理技巧，却往往导致了企业的失败。

就像诺基亚被时代抛弃时，CEO约玛奥利拉说：“我们没有做错什么，但不知道为什么输了”。

大企业在延续性创新，满足现有主流客户的需求，保持利润与增长率，本就是其商业的使命。

但纵使被牢牢固化在现有的价值网，也必须关注新兴的市场需求，哪怕它开始于微不足道。

一旦忽视它，就等于忽略了在新价值网的发展机会，错过企业下一个可能的增长点。

分出极小一部分资源，成立独立于现有组织的团队，运用破坏式创新技术，满足新兴的市场需求，越早介入，越能在新的价值网占据有利的地位。

​如此，延续性创新者与破坏性创新者，便能履行他们不同的使命。

最后思考一个问题：

管理良好的企业之所以失败，正是因为它们管理得好。好到它们所有的职能与资源都围绕着现有的价值网设置。

当新的价值网出现的时候，这艘大船已然无法掉头，直至陨殁，什么才是“良好的管理”，是不是值得我们重新思考与定义？

以上便是《创新者的窘境》读后思考，希望对你有所启发……

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