作者简介：

罗杰·马丁（Roger L.Martin），以实战闻名的商学院教授，全球TOP50商业思想家之一，Thinkers50榜单排名第3，提出了整合思维和设计思维。马丁担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。

马丁对团队效率病毒进行了深入的剖析，层层分解并给出应对方案，受益颇丰。西方作者比较擅于将复杂的事情量化拆解，形成操作指引，让后来者有清晰明确的阶梯。《责任病毒》就是这样一本书。

我对受益较多的内容进行摘要、归纳、分享。留下足迹，期待成长！

你是英雄式领导还是消极被动追随者？

英雄式领导：一旦看到畏缩、消极的信号，英雄式领导总是试着填补空缺，把控住全部的信息和职责。一方面，英雄式领导承担了过多重担而愤愤不平，会看轻对方，另一方面长期重负会压垮自己。

消极被动追随者：感受到被排挤，更加后退一步，无精打采，得不锻炼的机会，能力难以增长。

面对这个局面，大家都摆脱不了干系。这种领导方式会破坏协作精神，导致无解和互不信任，最终领导者和追随者的决策能力都会下降。责任是个定数，一方多了，另一方就少了。我们每个人在不同的事件中，都会成为不同的角色。这种承担过多责任与逃避责任之间的反复转变永远不会结束，组织机构的调整也无法触及人们的互动模式。马丁根据他多年咨询和管理经验总结出这种互动模式的根源在于人的内心。

马丁表示：

“在很多时候责任是可以很合理有效地进行划分的，但是对失败的恐惧会促使我们如前面所说的那样走向两个极端。这两个极端使我们无法进行有效的合作。”

面对责任病毒侵袭，个人层面要如何做好防护呢？

随着个人融入团体，团队运作和决策又要如何获得责任病毒免疫呢？我们分别来看看：

一、面对责任，你准备做几等公民？

我们面对问题容易做出非此即彼的选择。上面的责任阶梯，将一个人的角色在英雄式领导和消极被动追随者之间进行了六个层次的划分，让我们能够根据事件实际情况，选择当下合适的等级：

等级5和6：当事人对该事件不熟悉，5和6的区别在于主观态度上是否准备通过这次学习机会提高自己的应对能力。

等级4：结构化是非常重要的一步，纷杂的信息只有通过结构化梳理出关键冲突，才能转化成可供决策的方案。

等级2和3均属于有经验且愿意付出，但是判断力待提升。

等级1是个人英雄主义常见做法，隐含的意思是：这事儿听我的，你最好走开！

对于我们不熟悉的领域，更可能处于偏下的等级；我们对某一事件越熟悉，所处的等级一般越高。

任何一件事情上，你永远都有向上提高一个等级的空间。

我们不需要事事争当一等公民，等级1对于团体决策有一定的负面影响，后面论述。

二、我们团队是群策群力？还是信(tui)任(wei)为先？

责任病毒一般是由主导价值观引起的。什么是主导价值观呢？这是一种职场潜规则，包括只赢不输、保持控制、避免尴尬和保持理智。主导价值观就像给每个人套上了一个真空的防卫头罩，会让大家的沟通无法触及深处。

布琳▪布朗《脆弱的力量》中提到羞耻感(shame)会使人陷入过度的自我保护，卸下心防则会进入脆弱(vulnerabtility)的状态。我们都以为脆弱意味着受伤，布琳▪布朗则告诉我们，羞耻会让我们感到恐惧和匮乏；而卸下心防后，带着勇气、仁慈心去与他人联结，脆弱将引领我们收获更为丰盈的人生。

自我修炼是一个长程的旅行，当我们尚未修炼好的时候，就可以照着《责任病毒》给的结构化决策流程去练习。跟随这个流程指南，我们能避免将自己和他人至于引发羞耻感的环境中，促进大家的讨论更加充分、开放。

每个人的结论都是在隐含的假设上经过多层推理得出来的。如果我们关注点在结论层，就会公说公有理婆说婆有理，引发争执。如果团队关注点放在隐含假设和推理过程中，大家就能看出假设是否存在偏颇、推理过程是否有遗漏等因素，不同结论下的假设和推理是否可以互相借鉴，然后再共同得出更好的结论。结构化决策流程能够引导我们一起在假设和推理上进行讨论。

“结构化决策流程”包括7步：

1. 形成选择：公开性是团队流程的基础，在这个基础上才能形成充分的可供选择的方案。

2. 头脑风暴，找出可能的想法：关键是创造一种气氛，欢迎提出各种想法。记住要把想法、观点和个人分开，避免消极和逃避责任的行为。

3. 规定条件：列出所有可能需要的条件，此时不关心条件是否能被满足。这一步有助于公开测试所有的可能性，而不是在团队成员的脑子里私下进行。

4. 确定决策障碍：把所有的担忧呈现出来，让大家知道担忧不是个人事情，关注点不在“他”为什么有这样的担忧，而是他担忧的是什么；

5. 设计有效测试：测试可能很复杂，需要大量信息和数据，也可能很简单，比如给供应商打个电话就行。关键在于决策团队是否认为测试是正当有效的。

6. 分析：结合测试流程进行分析。从最难满足的测试程序开始，这样能大幅降低需要的测试；让对该项测试疑虑最深的团队成员对没次分析进行监督。

7.做出决策：有了结构化决策流程以后，团队对每个想法背后的逻辑有了共同的理解。每个决定在做出之前，已经和所有人达成了共识。

最后我们一起看一家公司董事会和CEO在责任病毒侵袭下，是如何陷入循环中，难以自拔：

即使在公司高管中，责任病毒的防御也是一件很难的事情。

道阻且长，行则将至！！！

* 文中反馈循环图的素材来源于《责任病毒》，反馈循环图是参考《第五项修炼》的方法整理的。