前面的章节分析了成果区，知道了企业经营的成果是什么以及如何努力提高成果。但是，任何成果的取得，都要付出成本。以一定的成本投入产生最大的收益或者在收益不变的情况下将成本降至最低才是企业的经营目标。
关于成本控制的工具和方法也不胜枚举。例如，泰勒的科学管理就是充分利用工人的工作时间来控制成本的；而杜邦分析法是通过严格的计算得出每一分钱的投入所能带来的回报，从而使投入成本的收益最大化。
德鲁克认为成本结构应该从整个市场体系来思考和分析。降低成本是每一个企业都希望做到的事，但降低成本最有效的策略是将资源集中于成果区，因为成本不是独立存在的，而是因成果而发生的。成本控制的目的不是减少成本的绝对值，而是提高成果和成本的比值，如果成本控制的结果是企业经营成果的降低，那么无论多么省钱或有效率的成本管理都是没有任何意义的。
1.从顾客的角度定义成本
一般认为成本应该是企业内部经营产生费用，但是德鲁克认为成本应该看作是顾客付出的代价。从顾客的角度看，他们为了得到一个产品或服务的价值，需要付出什么代价。哪些是必要的付出，哪些是可有可无的，哪些是纯粹的浪费。
真正应该控制的成本是不能为顾客创造价值的活动所带来的成本。对于那些可有可无，或者无效的活动，就应该完全砍掉。必要的成本是无法控制的，否则就会使产品或服务降低标准。
2.从价值链的角度考虑成本
顾客所获得的产品并不是一个公司可以提供的，而是整个产业链协作的结果。因此，客户付出的最终价格，是整个产业链共同创造的。成本控制应该考虑从原材料到物流运输，到生产，再到销售等各个环节。
零售业巨头沃尔玛深谙此理，正是通过有效的供应链管理，将生产、物流、仓储各个节点的成本降低，才有效地控制了最终商品成本，给客户提供有竞争力的产品和服务，成就了一个零售帝国。
3.从流程的角度来思考成本
把企业视为一个成本流。企业活动不是孤立的，而是由一列的流程组成，因此成本也必须从全流程的角度来考虑。工作任务的切割与衔接会直接影响工作效率，最终影响到成本。
例如，福特汽车流水线生产的发明大大提高了工业生产的工作率，从而将每辆车的生产成本降到最低；通过信息化手段优化企业流程，减少流程在部门之间运行的阻力，提高流程效率，也是控制企业运行成本的重要手段。
4.找出成本中心
企业成本遵循“二八原则”，即少数经营活动产生了较多的成本。从成本控制的角度看，应当关注那些最主要的成本中心，控制好了这些成本，整个体系的成本就能得到有效控制。哪些方面成本大，就作为重要的成本中心，降低成本最有效的措施是降低重要的成本中心的成本。
当然，成本中心是什么，需要根据企业的实际情况判断，结合成果区进行分析。例如，零售行业营销和物流可能是一个成本中心，制造型企业生产成本是成本中心，在金融投资领域，资金成本是需要关注的成本中心。
5.控制若干成本点
找到成本中心，进一步细分，找到成本点。成本中心一般也是创造成果的中心，否则应该完全砍掉，而不是去控制。但是成本中心的每一项活动对成果的贡献并不是均等，找出那些不贡献或者贡献率低的活动，它们是需要重点控制的成本点。通过对若干个成本点优化降低整个成本中心的成本，从而降低整体运营成本。
总结：
尽管这部分谈论的是成本，但是德鲁克认为企业经营的目标并不是成本最低，而是成果区最大。因此，最为核心的成本控制手段是机会最大化，其他成本控制的措施都只是补充，通过机会最大化来提高成果与成本比例，从而实现对成本的控制和获得低成本。
德鲁克的成本观是：
1.由外向内。从顾客的视角来看企业提供的产品和服务需要付出哪些成本；
2.成果导向。不能创造顾客的价值的成本根本就不应该存在，成果区产生的成本才考虑如何控制；
3.系统化思考。将所有产生成本的活动放在整个体系中考虑，抽丝剥茧，重点突破。
