说到股权，股权是什么？
法律赋予它的主要权利是收益权、决策权、管理权。在股权没有做特殊安排的情况下，持股比例就决定了对应的权利比例。
那么，现实中，享有相应的持股比例，就能真的行使对应比例的权利吗？
答案是：NO。
因为，决定权利行使的核心是能否实际控制公司。
我们说，股权的核心就是控制权，是话语权。
正所谓：得控制权者得天下。
控制权就好比皇权。皇权之下无亲情。股权之下，同样血雨腥风，同样勾心斗角，同样尔虞我诈。
让我们一起回顾历史，回顾曾经发生过的几大知名控制权之争的战役，一起来体会控制权争夺的枪林弹雨。
我们为几大战役制作了“股权设计大败局惨痛排行榜”。
第一个上榜案例：真功夫，惨痛指数：五星。
上榜理由：股东入刑，深陷高墙，公司估值大幅度降低，两败俱伤。
真功夫曾有机会成为中国的麦当劳、肯德基。但，因为两位股东各持股50%，谁都不能实际控制公司，就有了控制权的争夺。最初他们也曾相信人性，想用人性来调整矛盾，可权力是一个让人到手就不容易放手的东西。在巨大的利益面前，谁又能说放手就放手！一个控制权之争，让创始人股东蔡达标锒铛入狱，也让真功夫从明日之星因内耗而没落，错失发展良机。
第二个上榜案例：雷士照明，惨痛指数：五星，惨痛级别堪比真功夫。
上榜理由：创始人小视控制权，三起三落，最终锒铛入狱，自己养大的孩子变成了别人挣钱的工具。
雷士照明的创始人吴长江，从创始之初就小视控制权，后为了公司发展，吴长江引进投资人，同样小视控制权，在引进投资人的过程中并未考虑股权被稀释后怎么控制公司这个问题？吴长江曾经的豪言壮语：别人担心公司会失控，他从来不担心这一点。投资机构投资雷士是希望在雷士身上赚钱，希望雷士给他们带来更大的回报。他自己是一个做事的人，投资人非常认同自己，非要他来做雷士不可。
地球离了谁都会转，谁不想钱和权兼得，控制权代表着钱和权，怎能不让人心动。吴长江一手缔造了雷士帝国，却因轻视控制权，三起三落，最终锒铛入狱，失去雷士，不可谓不惨痛。
第三个上榜案例：万科，惨痛指数：四星半
上榜理由，股权分散、控制权不稳
万科的名气家喻户晓，知名房地产企业。在爆发股权之争时是当时市值最大的企业，万科就像一个诱人的蛋糕，野蛮人闻香而来，得了控制权，就能对大量的资金有话语权，就能带来巨大利益。万科股权分散没有法律意义上的控股股东，控制权不稳，野蛮人为了控制权，打响了股权战争。股权和控制权分离，没有好的顶层设计就等于将命运交给别人。
最终：狼来了，娃没了，娃再好已经不是自己的娃了，谁说不惨。
第四个上榜案例：小马奔腾，惨痛指数：四星。
上榜理由：姑嫂控制权之争、股权代持无依据，投资人行使股权回购权，最有希望上市的影视公司被边缘化。
小马奔腾核心人物例外离世，导致股权代持没有公论，姑嫂控制权争夺，内部核心人员纷纷离职，公司机构分崩离析，原规划内的业务无法正常开展，最有希望上市的影视公司被边缘化，一切回到起点。
第五个上榜案例：泡面吧，惨痛指数：三星
上榜理由：出师未捷身先死，长使英雄泪满襟
创业时觉得大家贡献差不多，蛋糕没起来，就你好我好大家好，平均分配，没有考虑过控制权，没有考虑企业发展中各股东价值贡献如何通过股权体现，没考虑过退出机制，最终得到的是企业死在了创业的路上，好兄弟成陌路人。
徐小平说：“创业的基础其实就是两个，一个是团队，一个是股权结构。股权结构不合理，这个公司一定做不成。
一个个鲜活的案例，让我们更直观的看到，失败的股权架构，会导致各方争夺控制权，带来的后果是：股东之间矛盾的引发或激化，公司僵局的出现，创始人的尴尬出局，核心人才的不断流失，更为甚者，股东锒铛入狱。
这不是危言耸听，在巨大的利益面前，大多数人都难以直视人性！
现代企业，合理的股权架构虽然不能完全避免各种狗血剧。但可以尽可能地保护双方的利益。比如小米、比如海底捞。
借用吴晓波在《大败局》中的一句话：所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中无一例外地都有着前人失误的痕迹。
前车之鉴，需反复品读，避免重蹈覆辙。
