市面上从不缺少对咨询公司的各种解读，更少不了各式各样的面经、对方法论与工具的介绍。但或许很少可以看到咨询公司的管理、以及一线面对客户的思考。

我曾就职于一家顶级的咨询公司，离开后与几个小伙伴一起创立了一家精品化的咨询公司，正在慢慢地从零到一。这其中的每一天，都有各种各样的烦恼，刚好借着生活中小小的变故，也慢慢的将这些咨（自）询（寻）的烦恼分享出来。

我的前老板或许不是公司中最赚钱的合伙人（甚至是排名较低的），他甚至没有很好的商学院背景。但他的声誉却是最好的，被猎头勾搭几率也是最大的。

曾听闻公司里的八卦说，他一个月接的猎头电话是其他合伙人一年的量。

在自己创业之后，我们分隔两国，我却依旧保持着每个季度与他一次的邮件来往。在上个季度的邮件中，我才有有机会将我近期完成的几个战线拖的比较长的项目与他分享。

也就在昨天，他给我回复了一封我们交流以来他写过最常的邮件（将近8000个单词），他的第一句话是：

Jacob, you are making the right money.

1. 三个问题

在我还是一个小萌新的时候，确切的来说，是我在他手下的第二天，第一次坐上了头等舱住进了五星级酒店，而我却没有什么心思享受这些。看着手中的要完成的18页PPT，一边找资料一边想着怎么让PPT对得起头等舱。

在我当晚交付的时候，我的前老板问了我三个问题：

你觉得自己今天的交付产生了多少货币化的价值？

你猜测我们报给客户的你的人天价格是多少？

你今天访谈了客户公司的一个总监（该项目的甲方负责人），及客户公司的CEO，你觉得我们的客户究竟是谁？

或许到今天这个时候我才敢说实话，当时面对第一个问题心里想的是大概500美金吧，然而我硬气又圆滑的职业范（并没有）回答是：

“我认为我今天产生了1000美金的价值，但是我认为这个价值不应该只是由个体来衡量因为单纯只有我的部分是没有意义的，假设我与团队的合作与协调上能够很有机很顺利的产出的话，我认为我的价值可以上升到1500美金。”

第二个问题，我反而相当坦率地说了不知道，当时的我对此毫无概念，也没有任何判断的基础，想了各式讨巧的回答，最终还是决定直接说不知道。

第三个问题，我下意识地、没有经过脑子地反问了一句：“难道不是XXX（客户公司的名字）？”

等到我自己有了咨询公司，陆陆续续接触了上千个企业之后，我才慢慢体会到这三个问题中的奥妙。

2. 从第三个问题的答案开始

无论是在当年受到培训的时候，还是更早时候在网上搜各式前辈们对“客户为什么需要咨询公司”有几乎所有的MECE化的描述，而不可否认的一点是：

不同的公司、不同的人、不同的公司中的不同岗位的人，找到咨询公司，目的都不同。

有什么是共通的呢？

对于第三个问题的答案，我的前老板早就看得很透：

“钱是公司付的，决策是人做的——及其变形的2×2矩阵。”

Wait, what?

这事儿吧，还真的要自己经历了，才能想明白。

用最简单的话来说，是一个纵轴为搞定/搞不定，横轴为公司/人的双选矩阵。

*要说明一下的是，这里的“搞定”不代表交流、沟通上的“搞定”，而是你是否满足了这个公司或人的“需求”。同理，这里的“人”也并不单指个人，可能是整个董事会，或是某个聚焦的领导班子。

情况A：搞定公司+搞定人

毫无疑问，这是最理想的情况。

你做的咨询项目实实在在为客户公司带来了解决方案，客户公司中该项目的负责人/决策人也因此解决了自身的“需求”，每个人都很高兴。

Well, 现实也有其复杂性。

我自己碰到过一个印象很深的项目是：出发点是帮助企业解决某个具体的问题，但是给你单子的负责人有一个自己的思路，你首先要验证这个思路 or 很给面子地否定这个思路，且思考如何避免得罪那些在访谈中表达出其他思路的CXO们，最终让每个人都觉得“这是我的思路”。

情况B：搞定公司+没搞定人

这是什么样的情况呢，你的方案对于客户公司而言是有效的，但是并没有满足决策者个人的“需求”。

这个“需求”也可以按照从公司到个人（or 宏观到微观）再做分类。

不好理解的话，我来举个例子吧：

你得出的结论和TA期待的结论不同

你得出的结论和TA的职能关系弱

你得出的结论影响了TA的职业发展

你没有与TA个人搞好关系

情况C：没搞定公司+搞定人

和B相反的情况是，你的方案或许没有办法为这个客户公司带来什么（无论是无效的不可执行的方案，还是可能产生负面效果的方案，或是不值这个咨询费的方案），但是却满足了个人的“需求”。

可能这么一听觉得像是什么违规操作，并不是。

实际上在这种情况下最有可能出现的场景是“政治需要”。

换句话说，就是一个决策者在其岗位或许有新的战略和方案要推动，而这个决策需要被一个外部的（最好是名气大的）咨询公司来证明，这种情况就成立了。

而这样的情况下，不能说咨询公司没有给客户公司带来业务，因为这个决策本身很有可能也是正确的，而是客户公司支付给咨询公司的价格是否真的合理的问题。

情况D：没搞定公司+没搞定人

你可能会问？这种情况存在吗？

Well，不仅存在，还多得很。

这种情况往往是来自外界、行业性的压力。客户公司的决策者也知道没用，负责人也知道没用，但是其所在的职能决定了不得不找一家咨询公司来完成这个项目。或许是出于某个外部性目的（比如一些奖项或是政治命令），来找咨询公司做一个性价比极低的方案。

事实证明，只要你在咨询过程中听到了客户公司有人说“没办法，这事就得这么办”的时候，往往就是这种情况了。（摊手）

3. 问题来了，咨询公司究竟要赚什么钱？

我知道，所有咨询公司都在谈论最理想的单子是不参杂任何内部利益斗争的大战略项目，然而，这样的项目往往可遇不可求。

现实并不MECE，而是将很多东西糅杂在一起丢给你。

如果说我从前老板身上学到了什么的话，那就是，首先要看清现实：

ABCD的情况在现实中逐个递增。A一定是最少的，D往往是最多的。

你只赚A的钱吗？不可能。

在看清现实的基础上，他给我做的一个最大的表率就是，无论是B、C还是D，都把它当A来做，都把它引导到A的方向来做。

“你的价值是你自己定义的。”

这是前老板对第一和第二个问题给我的忠告。

你觉得自己值100美金一天，那你的内容或许就只值这么一点。你觉得自己值10000美金一天，又能证明出来，又能让客户也认可，那客户自然会支付你这个价格。

这里有两个大前提：

你对价值与价格的判断来自你自己创造的内容的货币化计算，而非你的工资或是头等舱

会有很多客户（or雇主）拿着10000美金让你做100美金的事情，and vice versa，但最终你的价值会在长时间内获得各个利益相关方的共识

这个观点或许听起来过于鸡汤了，但在我的前老板身上确是表现得淋漓尽致，这或许也造就了他不高的营业额和极高的声誉。

但这事不是一天两天能想明白的，我自己在刚开始的时候，在我的垂直领域中，碰到了一大堆D类的项目，我都拒绝了。

就有人和我说，市场这么大，为什么不去做呢。说不心动是假的，毕竟大量的需求（和钱 lol）放在那里，而我想到了上面所说的两个大前提。

如果我自己没有先把A跑通，我又如何能有将BCD的项目都引导到A的能力呢？

如果我让现在的D的价格来定义我的价值，我又如果在未来真正证明我的价值呢？

慢慢的，我也才回味过来，怎么去做出每一次判断：什么钱能赚，什么钱不能赚。

咨询要有咨询的气节，那么离下一次心安理得的头等舱也不远了。

未来，我还想和你们聊聊：如何做一家初创咨询公司的品牌？咨询究竟在给客户提供什么服务？咨询公司的管理应该怎么做？如何维护客户关系？

也可以留言告诉我，你们想聊的内容。毕竟，我也是看心情写，不催稿就谢天谢地了。

咨询的烦恼，其实也不过是自寻烦恼。