书籍信息：

作者：李善友

书籍内容：

一、引言部分： 

关于知识边界：任何一个逻辑自洽的体系必然是不完全的

#哥德尔第一定律#——任何一个体系必定是内部和外部自洽的才能够有效运行，但任何一个逻辑自洽的体系，底下一定有个大漏洞，过了这个边界，这套体系一定失效。

• 哥白尼发现托勒密理论的逻辑漏洞，提出日心说，一个新的时代到来

• 牛顿提出万有引力和三大运动学定律，瓦特发明蒸汽机，工业革命到来

• 爱因斯坦发现相对论，并解释了牛顿定律无法解释的现象，发现微观世界的运动规律是量子力学而非牛顿力学

#如何探索边界#—边界之内是知识，边界之外是见识；打补丁是知识，换操作系统是见识

#两种探索工商管理的边界的办法#

• 寻找时代的异端，如特斯拉、小米、苹果等公司

• 努力验证这个时代的生存结构和思维模式；必须把具体事务放在总背景结构中去处理。

#本书的两个主题#

第一个主题是大公司的窘境

第二个主题是工商管理时代的窘境

全书通过5个部分来阐述这两个主题

• 颠覆式创新

• 小公司如何战胜大公司

• 利润最大化的窘境

• 科学管理的窘境

• 更换操作系统

第一部分：颠覆式创新

任何一个价值网都存在失效的边界

颠覆式创新的理论基础来源于：克里斯坦森《创新者的窘境》

#案例#—计算机发展进程

IBM称霸的大型计算机年代，攫取行业90%的利润，任何向其正面发起挑战的公司，无一成功。

IBM体系失效的边境-小型计算机，DEC公司发明小型计算机，主要销售给公司里的工程部（大型计算机主要销售给科研机构），在计算机行业衰退的时候，DEC依旧在高速发展

IBM有能力做小型计算机，有技术也有资源，但是却没有决心去做！！这是大公司的逻辑边界，也是黑洞。

历史的相似性：小型电脑不敌台式pc，台式pc不敌便携电脑，便携电脑不敌手持设备。

两个历史现象与其对应的两种逻辑

在某一竞争环境下，领先的企业总能保持长盛不衰，无人能敌

• 在某种逻辑体系内，领先企业总是能赢

在另一个竞争环境下，领先的企业总是输给新兴企业

• 在特定逻辑体系之外，新兴企业的机会更大

关于价值网（《创新者的窘境》一书中所提出的概念）

企业与企业之间的竞争，其实就是企业价值网之间的竞争

就算所有的事情都做对了，也有可能会面临失败，有时导致失败的恰恰是完美无瑕的管理

#个人体悟#

因为世间本来就没有完美无瑕的管理，时代是在进步的，需求是在变动的，而完美的潜台词就是“永恒”即不变。所以完美终将面临失败

大公司的黑洞：破坏性创新

两个问题

• 什么环境下，领先企业总能长盛不衰？

• 什么环境下，领先企业总是输给新兴企业？

• 在持续性技术竞争的环境中，领先企业无人能敌

• 在破坏性竞争的环境中，领先企业总是落败

持续性技术的两个特征

• 持续性的改善原有的产品性能

• 技术进步的速度一定会超过市场需求的增长，并一定会超过市场的需求

因为第二个特征，企业所提供的功能一定会超过客户的实际需求，并最终失去意义

破坏性创新的特征

• 一方面降低原有的性能指标，一方面进入新的性能改善曲线

• 通常更方面，更简单，更便宜

破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手对于重要的产品性能上进行竞争，而是进入新的一个性能改善曲线，这个曲线通常更加便宜，更方便，更简单，更小或更可控

突破性技术也是持续性技术范畴。

颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

#案例#

硬盘行业的案例硬盘行业20年间，发生了111次持续性创新，仅有5次破坏性创新，而这五次破坏性创新全是由小公司所主导。

14英寸硬盘技术，以每年22%的技术进步满足了大型计算机每年15%的对容量的需求提高；

8英寸硬盘刚现世的时候并不能满足大型计算机对于容量的需求，但是却能满足小型计算机对于体积的需求，并通过持续创新不断的提升容量的进步以满足大型计算机的需求，从而干掉了14英寸硬盘；

5.25英寸硬盘的两次黄金发展期，第一次满足台式机的需求，第二次满足小型计算机的需求，并逐渐淘汰8英寸硬盘；

3.5英寸用着近乎一样的方法，满足便携式计算机的需求，并逐渐满足台式机的需求，淘汰了5.25英寸硬盘

颠覆式创新不是对是持续性创新的否定，而是对其的超越；

颠覆式创新之后必然是持续性创新；

作者认为：颠覆式创新的“一”是技术。硬盘案例的现象本质原因是由“技术的加速进步”导致的

逻辑中有一个原则叫做“简一律”，也叫思维致简原则，找到最终的“一”，用最底层的“一”来证明现象

#相关书籍推荐#

《奇点临近》中的两个观点

• 书中有一个理论叫“奇点”，说2045年计算机的智能将超越人类的智能

• 加速，当技术出现的时候，通常不会进步的很快，但是达到了一个拐点的时候，他就会呈现指数级别进步。

#技术进步的边际效应递减#

一味的追求技术进步，一旦达到某项性能超过了消费者所需要的性能水平，它便不再构成吸引力。技术水平也就不再是卖点，消费者选择产品的标准也将会转移到需求尚未得到满足的其他属性上。

• 当技术追求更快、更高、更强的时候，我们可以转换一下思维，从技术进步到产品功能进步。‘

#个人体悟#

破坏性创新的机会在于满足低端市场（最广阔的市场），并发掘这一部分市场的潜力。开始于低端，但是不能止步于低端。

大公司能否回到低端？

在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入到规模小、需求不明确，而且利润更低的低端市场。公司“合理的”决策总是：凝聚人力、物力、财力提高产品性能、冲击高端市场，给企业带来更大的利润率。

小公司要怎么做才能颠覆大公司？

产品至简+成本至简

价值网的两大特征

•特定的产品属性

•特定的成本结构

产品至简，从麻烦到方便，从复杂到简洁

#案例# 

索尼的集大成之作Sony Clie（可以听歌、上网、录像等）败给了功能单一的iPod，并于2005年停产。

成本至简——从贵到便宜，从收费到免费

#案例# 

小米，中间成本趋零，毛利率趋零，如何实现盈利？通过模式创新，实现降维化生存，让自己实现在毛利率趋零的情况下实现营收，然后转而去攻击依靠毛利率生存的企业。想要毛利率为零，必须拥有二次打击的能力，要想有免费模式，必定有延伸的价值链，否则无法生存

#案例# 

亚马逊在调研中发现，Kindle用户每年平均消费1233美元，非Kindle用户消费为790美元，两者相差443美元，这种情况，亚马逊以成本价出售Kindle，就是一种降维打击。

简单和便宜的力量超乎想象，因为它符合人性，贪嗔痴

第二部分：小公司如何打败大公司

从四象限逆袭：与其更好，不如不同

#名词说明#

•第一象限：成熟市场、竞争风险

•第四象限：新兴市场、市场风险

#案例#

1976-1995年间的硬盘行业，67%企业进入第一象限，6%成功，收入规模33亿美元；33%进第四象限，37%成功，收入规模620亿美元

破坏性创新的两种市场策略：

•低端市场颠覆性策略

•新兴市场颠覆性策略

#案例#—小型钢厂如何打败大型钢厂？

1975年-1990年，美国小型钢厂通过承接大钢厂不愿意做的毛利率过低的业务，并获得盈利，通过不断的技术积累，逐步的蚕食掉大型钢厂的利润

进入低端，并不意味着永远低端，技术进步的步伐超过市场的步伐，会不断的推动着迈向高端市场

#案例#——INTEL\ADM\ARM的三国大战

在摩托罗拉制霸的年代，英特尔从低端市场起家，通过持续性技术进步，逐渐获得和摩托罗拉相抗衡的实力。

英特尔和微软结成双寡头竞争联盟（微软的Windows系统只能在英特尔的x86架构上使用，两者的结合，使他们垄断了台式计算机90%的利润）。

同时英特尔采用垂直整合的模式，从芯片设计、研发到制造、营销都是是自己来做，实行高研发投入策略，把收入的20%用于研发，走规模经济、高毛利率模式的道路。

ADM挑战Intel——第一象限作战（仅在Intel推出反响并不好的非x86架构的安腾处理器期间超过Intel，但Intel加大研发，推出双核酷睿处理器后，重新占据80%以上的市场，至此ADM一失败告终）

ARM挑战Intel——第四象限作战（arm作为微处理器行业知名企业，满足移动设备低能耗的需求，避开了和Intel在性能上的竞争，从而获得了移动设备市场），与Intel什么都自己做不同之处，在于ARM只负责架构设计，然后授权给各大半导体厂家，收取产权费或版税，为半导体厂家节省开发时间和成本，并形成一个生态链，获得更多的第三方支持，建立了近百家厂商的生态链。

13年，ARM发布64位处理器进军低端服务器市场；云储存应用带来了低端服务器市场的爆发式增长，而低端服务器更加看重的是能耗和存储密度，而非性能；（百度自主设计了采用ARM处理器的服务器，使运营成本下降了25%；人们发现，如果采用Intel的处理器，它一年的电费可能已经超过了购买芯片的成本）

#不对称竞争：非主流才是未来#

不对称性竞争的两个表现

• 持续性技术着眼于技术，破坏性创新着眼于产品

• 持续性技术关注主流，破坏性创新关注异端

#在面对破坏性创新时，人们的两种思维#

• 技术主导思维：用开发持续性技术的思维发展破坏性技术

成熟的企业通常把技术性能挑战看作是主要挑战，试图改善破坏性技术，使其满足成熟市场主流客户的需求

• 产品主导思维：市场的颠覆者通过推出精简功能的产品，从低端开始进攻，不断的获取利润，提升技术(此时，领先企业为了保证其利润率，基本上很难进行跟进)

#案例#

乔布斯在返回苹果后的一次演讲中说：“我们不能一味的专研技术，然后再考虑把他用在什么产品上，以及什么时候把他卖掉。我犯过的错误比在场的任何人都多，伤痕历历在目”

乔布斯在离开苹果后，创办了NEXT，用了12年时间去做，技术非常好，但是公司失败了。这里的错误指的就是技术主导思想。

乔布斯说：”我们必须从客户体验出发，继而在回头思考技术的可行性。”

（从产品出发，再回溯到技术上去实现，是苹果公司与世界其他公司做法显著不同之处）

#两个必然趋势#

•随技术的进步，产品性能必然过剩

• 产品性能过剩，必然导致产品属性发生变化

#相关书籍推荐#——凯文凯利《失控》：小公司和大公司竞争，不要从正面进攻，一定要侧翼作战。

#案例#

帆船和蒸汽船的竞争，最初的蒸汽船容易出故障、体形很大、跑的很慢，唯一的优势在于蒸汽船可以往上游走；但是众所周知，蒸汽船变得越来越快，越来越稳定，越来越小巧，最终取代了帆船

人面对新事物时候的两种心态

• 空杯心态：我完全接纳

• 筛子心态：我选择性接纳

几乎所有人都是筛子心态，只选择自己喜欢的东西去接受；

傅盛认为一个人能不能真正使自己空杯心态十分重要。

#案例#——傅盛和周鸿祎的恩怨故事

360推出360安全卫士，通过免费模式，成功私营到8000万用户，并为金山毒霸带去巨大压力；

在金山快被360打倒的时候，傅盛通过选择边缘市场、改变成本结构、改变功能属性、改变组织架构、并专注手机清理领域；成功将已经被打垮的金山公司盘活，并艰难的和360抗衡，最终专注作移动清理软件，并成为世界级的顶尖工具。（从13年的43名，涨到14年的第四名）

#金山翻盘的三个要点#

• 边缘切入： 避开正面对抗

• 单点极致：在某一领域做到最好

• 以点带面： 火车头理论：互联网的核心就是做火车头，把火车头做得做够强大，用一个火车头带一列豪华列车，一带就是一大片。

【强调】

颠覆式创新并不是小公司的专利，他是一种方法论，大公司同样可以使用，重要的不是公司形式，重要的是在什么样的窗口期进入

第三部分：利润最大化的窘境

将尺度放大，不仅仅局限于大公司和小公司，我们将尺度放大到旧时代和新时代的窘境之上，思考工业革命已经过去了200年，工商管理体系已经使用了100多年，今天的管理依旧是在泰勒的工商管理之下的管理，然而，我们是否已经超越了工商管理文明呢？

#任何文明，都存在“遮蔽效应”#

文明构成的三要素（三要素是一个层层递进的关系，有了这样的生存机构才能形成这样的思维方式，这样的思维方式，一定会形成一个遮蔽效应）

• 生存结构

• 思维方式

• 遮蔽效应

合理性遮蔽法则

• 内部逻辑自洽

• 自身无法突破

合理性遮蔽法则：你所做的一切都是合理的，而恰恰是这些合理给你带来了很大的遮蔽

换句话说，就是：你所有的事情都做对了，你依旧有可能错失城池

#工商管理的窘境#

•利润最大化

•科学管理

客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源

#案例#—硬盘行业与客户共生死的案例

8英寸硬盘最早诞生于14英寸厂商，但是由于其客户为大型计算机，他们只需要更大的容量，所以限制了8英寸的出现；’

8英寸硬盘制造公司因为其用户主要是小型机公司，它的用户不需要台式机，所以它错失了5.25英寸硬盘市场；

5.25英寸硬盘制造商因为同样的道理，错失了3.5英寸硬盘市场；

就像老鼠与米缸的故事，老鼠吃光了米缸的米后绝望的发现跳不出来了，只能被饿死

（你的客户没有进入未来，你也无法进入未来）

客户有时侯是我们最大的资源，但是有时候他又是我们最大的盲区

两个规律性现象

•你属于什么价值网，取决于你的核心用户

•在惯常的商业规则下，你绝难从价值网中逃逸

企业是一个关于什么的游戏？

一个关于收入和利润增长的游戏

 在增长的驱动下，理性的管理者很少有充分的理由去进入规模小、需求不明确、利润更低的低端市场， 所以当企业足够大的时候，它便丧失了进入新兴市场的能力

#案例#—电动汽车，为什么是特斯拉而不是通用？

2013年前5个月，大型汽车公司共销售32700辆电动汽车，所占市场份额不足2%；

这个问题的答案依旧是理性的决策使管理者不会选择电动汽车市场。（电动汽车在所有大型汽车销售额中占比不到1%，所以就算是其CEO拼命做电动汽车，这点数字也解决不了增长问题）

这又是一个初创公司占领大公司不屑一顾的市场，不断的完善产品，等待市场发生突然的逆转

利润最大化的逻辑

•以收入为目标

•以销售为目标

•以客户为中心

#自我总结#

完全印证之前的推论，公司的关注点是收入和利润增长，所以这都促使公司的一切技术开发都必须以满足客户需求为核心，然而，客户往往又是最大的盲区，客户没有跟上时代选对趋势，公司也会跟着错失风口

企业的四种典型亚文化

• 管理者的文化

• 销售员的文化（工商时代最强势的文化一定是销售，因为销售扛起了KPI指标，拥有最大的话语权）

• 工程师的文化

• 产品经理的文化

#案例#

联想的手机，联想以销售为主导的模式，导致了决定手机做成什么样的一定是销售部门，而销售部门的需求来自于运营商，运营商一定不会说哪台手机好卖，他们会要求制作多机型的手机，但是，多机型的手机导致最后的成本会很高，且对单款手机的投入不足；比如：苹果手机的原材料一部分来自于三星，而三星67%的原材料都是自己产的，但是苹果手机的成本是88美元而三星的是236，原因就在于三星是多机型的

• 所以，以销售为中心额企业真的能做好产品吗？

#大公司如何突破收入窘境#

大公司进入破坏性创新市场的方式：

自我革命

独立机构

内部赛马

用独立的小型机构应对新兴的破坏性市场，并且以产品为中心。

#关于自我革命#

• 通过自我攻击，敢于从中心走到边缘

#案例#

克雷斯基为了发展零售折扣业务，雇佣一名外来人作CEO，对自己人动手（逐步替换掉原有的团队），通过“自杀”的方式，进入到新的领域中去。

#关于独立机构#

• 通过设立从属于不同价值网的彼此独立的机构，来吸引不同的目标用户，设立成本结构和市场规模相适应的小型机构来应对看起来很小的破坏性机遇。

“我们需要一个能为1万元订单，而欢呼雀跃的机构。”

#案例#

IBM成功从大型计算机进入到个人电脑行业的秘诀，在于其在远离总部的佛罗里达州设立了一家对立机构，允许它可以向任何供应商采购，并且通过独立的销售渠道销售产品，并建立了与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符合的成本结构

#关于内部赛马#

#案例#

惠普通过内部赛马，让激光业务和喷墨业务形成竞争关系，各自运营，虽然喷墨技术及掉了激光业务，但是赢家依旧是惠普

#案例#——微信的诞生：腾讯内部赛马的故事

在腾讯无线部门，移动及电信业务占比超过一半，腾讯无线无法也不能和运营商抢生意，所以合理性导致腾讯无线部门无法产生微信；微信诞生于广州研发部（腾讯总部在深圳），正好符合独立的小型化的机构应对新的机会；微信设计之初，完全不去考虑pc端，基于手机的特性及用户体验进行产品设计；微信的免费语音通话，让运营商陷入窘境（运营商如果做了微信的业务，拿他将失去通话收入和短信业务，这是其不能接受的），移动支付功能让支付宝陷入焦虑；微信与手机QQ不一样之处在于，微信是基于产品的部门而非以收入为中心。

张小龙对于微信内部组织能力的七点总结：

• 做对用户有价值的事情

• 保持自身的价值观，因为这将会体现在产品之中

• 保持小团队，保持敏捷

• 学习和快速迭代比过去的经验更加重要

• 系统思维

• 让用户带来用户，让口碑带来口碑

• 思辨胜于执行

案例也讲了一个很重要的事情：任何变革都需要两个人，一个是捣乱的人，一个是能顶住压力允许捣乱者存在的人。

马化腾讲到：在面对创新的汶上要允许适度的浪费，在资源允许的情况下，即使是两个团队同时研发一个产品的情况也是可以接受的

第四部分：科学管理的窘境

科学管理的三大逻辑

数据，预测和计划

流程，制度和控制

分层，分工和组织

科学管理的两个窘境

• 利润最大化

• 科学管理

#关于利润最大化#：前面已经论证过了，恰恰是因为合理所以才带来窘境

#关于科学管理#：

科学管理没有过时，但是我们要先明白你用的科学是否是真的科学（引用《领导力与新科学》书中的一句话：当社会科学工作者应用17世纪的方法论和思维模式而不断努力工作的时候，科学家正在以光速还快的速度前行，把社会科学工作者远远的甩在了后面）

关于互联网时代和量子力学之间的类比关系：

#两个重要的实验#

超距作用实验：粒子与粒子之间能够产生超越空间和时间的关系

“场理论”：在原子中，物质仅占0.01%，非物质占据了剩余的99.99%，场是实际存在的，但场是非物质的

牛顿的世界最重要的是事物，量子的世界，最重要的是关系

农业时代——区域性获取资源；

工业时代——跨区域获取资源；

互联网时代——超时空获取资源

在互联网时代，牛顿的那种“只有接触才能产生作用“的原理已经失效了

移动互联网时代最重要的组织形式是——社群

#不确定性原理（测不准愿理）#

不确定性原理（测不准愿理）：当你测量基本粒子的粒子属性时，波的属性会消失，测量波的属性时，粒子属性会消失，你永远也无法全面的、客观的测量，因为你的观察，会导致它的改变g

科学管理：通过需求，发现问题，构建解决方案，优化并执行，调整再执行（这是工业时代最有效的方法）

互联网时代：市场时不可知的，专家的预测常常时错误的，企业的最初商业计划也是错误的，企业沿着确定的道路前进，发现错误，会死掉一批，剩下的通过调整，会继续前行，但其所到达目的地已经不再是之前预想的了。

不确定时代唯一确定的思维方式——不可知论

当你面对一个不确定的未来的时候，你的第一步不是做一个执行的方案，应该做一个学习的计划。

硅谷管理思维的重大变化：精益创业

#书籍推荐#——《精益创业》

未来的一切都是你不可知的，而且恰好你必须参与观察他的行为，才能对客观环境认知，所以第一步时行动，书中提到MVP——最小化可行产品，其目的不是为了做这个产品，而是为了获得认知（既然世界是不可知的，那么我先去做出一个假设，然后做一件事情，来验证这个假设）

科学管理中，失败就是最大的失败；然而在不可知论中，失败是不可避免的，失败是获取认知的方式。

张小龙说：我并不清楚未来两个月后的微信是什么样子的，因为两个月我门的认知又会提升很多，，我们不能抛开两个月的提升来考虑

优秀的产品不是规划出来的，而是演化出来的

单点极致：把眼前的事情做到极致，下一步自然会呈现。（需要了解一下分形图）

#精益创业与持续性创新的区别#

• 精益创业是在颠覆式创新的指引下的持续性创新，方向感比战术重要一千倍

• 【个人体悟】精益创业不是不关注未来，恰恰是想要拥有未来，所以才会进行不断的学习，不断的积累认识，不断的调整；就行极简设计，是在考虑了所有的方案后，剔除掉所有的复杂功能，才得到的最终的设计

第五部分：更换操作系统

诺基亚的颠覆和被颠覆之路

#两个案例#——诺基亚和苹果

摩托罗拉被诺基亚颠覆，是数字手机对模拟手机的颠覆

1G信号的特点是通话质量会随着传输距离的增加而下降，摩托罗拉致力于技术角度提高通话的清晰度（甚至推出铱星计划），然而，2G才是未来，诺基亚由此崛起；2G数字信号向3G蜂窝信号转换中，诺基亚依旧是处于领先地位 ，并且在第四象限中的很多破坏性创新中也是领先的，苹果07年发布iPhone，诺基亚早在96就发布了第一台智能手机；98年诺基亚、爱立信、摩托罗拉合资成立了移动操作系统——塞班，07年占据市场份额70%；06年诺基亚智能机出货量占智能机市场的一半份额，占自己内部出货量的11%，12年智能机在诺基亚内部出货量占比10%，不仅没有增加，反而降低了1%；

• 诺基亚掌握了破坏性技术却依旧陨落的原因：在于诺基亚的价值网输给了苹果所在的价值网（即电信网输给了互联网）

• 破坏性创新总是会先出现在成熟的企业当中，但是他们却总是把破坏性创新技术当作持续性技术去服务现有的客户

#案例#

诺基亚在iPhone出来的时候，做了一个抗摔实验，由此确定iPhone并非自己的对手，苹果也不懂通信。

# 价值网三大基本特征#

• 特定的产品性能属性

• 特定的成本结构

• 特定的组织能力

特定的产品属性

特定的产品性能属性：在每个价值网中，都会按照重要性对产品属性进行排序，不同的价值网对产品的重要性排序是不一样的；

• 产品属性的更迭验证了，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，而一旦性能过分供给，产品的性能将发生偏移。

• 合理性遮蔽法则：诺基亚将智能机的交互方式保持和功能机一致，方便用户更好的过渡；腾讯保持手机QQ和pc端一致，新浪保持微博的移动端和pc端一致；

• 诺基亚看重功能，苹果看中的是审美，对产品的理解不同，造就了不同的产品性能属性

特定的成本构成

• 成本结构也叫盈利模式

• 诺基亚以硬件来实现盈利，苹果采用软硬件结合的方式，安卓采用完全软件盈利的模式

• 诺基亚——硬件盈利：需要通过大规模生产以压低采购成本、提高与渠道的议价能力，在研发上高投入，改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，最终获得高毛利率以维持系统循环——市场和规模是关键要素，这也形成了诺基亚必须专注于公呢个机业务的合理性遮蔽盲区。

• 苹果——软硬件一体化：2012年iPhone以8.8%的市场份额攫取了行业73的利润；封闭的生态系统让苹果用户离不开iOS，会继续购买苹果产品，苹果可从其中高抽取30%的分成，2013年，包括iTunes和AppStore在哪，苹果公司的软件和服务营收为160亿美元

• 安卓——软件盈利：07年11月，推吹免费的开源操作系统，吸引数百万开发者参与生态系统建设，对于谷歌，安卓是其全面渗透移动互联网的利器，盈利模式富有弹性，Google可以通过安卓市场的应用收入分成/广告等多种方式获取利润；

• 诺基亚硬件盈利的模式是通过一次打击获取高毛利率的思维，谷歌是可以进行多次打击的零毛利率思维（产品本身可以不赚钱，但是后续一定能够赚钱）

特定的组织能力：

 书中有意思的一句话：诺基亚是工商时代经典管理的领导者，苹果是互联网时代新思维范式的开创者。

• 特定的组织能力：随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，其可能会形成该价值网所独特的组织能力、组织架构和组织文化，

# 核心流程

• 诺基亚：工厂制造——渠道销售，核心能力是制造

• 苹果：产品设计——制造外包——品牌营销，核心能力是产品

诺基亚的失败是它在互联网时代依旧使用工业时代的管理，绝不是诺基亚的管理不好，而是他不在适应时代；

#个人体悟#

有时候过于完美，反而会成为死去的原因；因为世间不存在完美，事物都是在变化在发展的，而完美这种状态只会在某个特定的点才会出现，当你感觉完美了，意味着你已经停滞不前了，并且终将被抛弃。

#案例#——苹果的自我颠覆

乔布斯返回苹果公司，做的第一件事是重塑苹果的价值观和世界观（拍摄“think different”广告片）；第二件事，换董事会

一个误区：

当一个企业做的很成功，并且接近成为行业垄断者之后，产品的质量就变得不在那么重要了，公司开始重视销售人员，产品变得没有话语权；

今天的产品的生命周期进入到快进的时代，产品方生方死，生命周期趋近于零；以产品为颠覆将成为今天这个时代的常态。

技术的加速进步导致了这种情况，技术加速进步，并超过用户的需求，产品的生命周期变得很短，可能刚发布就意味着过时；

#案例#——单品思维：破解产品生命周期趋零难题

乔布斯重返苹果砍掉了几百项产品，仅留下来4项，最后推出的iMac成为苹果史上最畅销的计算机；12年iPhone占苹果收入的58%，利润的70%，占全球份额的8.8%，攫取全球手机利润的73%；“自我颠覆”从个人计算机领域的第一象限跑到音乐播放器领域的第四象限——01年iPod上线，并占据公司收入的50%（这个时期苹果公司从苹果计算机公司更名为苹果公司）；07年推出iPhone，占公司收入58%；11年iPod一路下滑，iPhone一路上升；

苹果今日的困境：销售从650亿美元涨到1710亿美元，巨大的体量导致即使苹果推出一个强势产品，也无法实现投资人习以为常的增长，例如iwatch，即使卖出1000万只，每股收益也不过50美分，占全年收入不到1%；

时代的风口

13年之前的10年，最大的创业机会是互联网与传统行业的跨界，13年之后的10年，最大的机会是移动互联网与传统制造业的结合（最好的例子就是小米）；

颠覆式创新并不是对传统管理的否定，而是超越；

既然进入到了互联网时代的生存环境中，就需要更换上与之适应的思维方式和管理文化；请注意工业时代所使用的工商管理已经开始失效，虽然它在某些领域范围内依旧有效，但是那将不再是主流方式，不再具有全局影响力；

后记

#书籍推荐#

《创新者的窘境》——作者认为书籍最重要章节为第二章价值网理论；

《创新者的解答》；

《定位》：其定位理论和《创新者的窘境》讲述大致一致，即，成功建立“第一名”定位的企业，将获得巨大认知；

《精益创业》：创业者必读书籍；

《22条商规》：“对立性定律”——跟随者如何战胜领先者，必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的身份站在顾客面前；不要试图变得更好，但要试图变得不同；

《认知盈余》：作者克莱·舍基是互联网革命最牛的思考者，领先用户创新，并不是由产品的设计者，而是由产品最活跃的使用者来推动的；

《绩效致死》：作者认为导致通用陷入困境并走向破产的真正原因，在于他在相当长的时间内偏离了产品的本质，割裂式、简单化的绩效体系长期统治了这几家公司；

《体验经济》：关于用户体验；

《三体》：号称中国最好的科幻小说；

《物演通论》递弱代偿理论，解释了科技进步和人们幸福感之间的关系

感谢您的阅读

这可能是简书最长的读书笔记整理~~之一了吧，成就感满满的；

笔记中还有很多不足之处，大家发现了可以在评论区指出来，我们一起就书中内容进行探讨；

也可以加我微信号：Being-a-Whole，我们一起讨论、相互打气、共同进步；

在未来了日子里，我会每天四点半准时起来进行阅读和输出，以扩大自己的知识边界；

#如果您觉得这本书还挺有意思，可以加我微信号，我把书籍和思维导图一起给您发过来，作为交换，也请您在阅读完成之后，给我一份您的读书体悟，我们一起进步，加油！#

以上整理全是吴同学一个字一个字打出来的，若要转载请注明出处哦