李德·哈特（英国著名军事思想家）——从实践的角度来说，为了挫败敌人，任何计划都必须考虑对方的实力。克服这类障碍最有把握的办法是制订一套能适应环境、随机应变的计划。如果想要保持这种随机应变的能力，同时又不放弃主动性，最好的办法就是沿着一条本身提供了备选目标的道路前进。
一、规划未来
德鲁克在《管理的实践》（1954年）和《管理：使命、责任、实务》（1973年）这两本书中确定了管理职责的5项基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和培养人才。管理者有别于他人的最重要角色，就是他的教育职能。归根到底，管理者的定义就在于愿景和道义责任。在上述领域，必须采取恰当的做法，以保证正确的精神贯穿于整个管理组织。
1、必须有高标准的绩效要求；不可放任平庸或糟糕的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。2、每一个管理岗位本身必须有意义，而不仅仅只是晋升阶梯上的一级垫脚石。 3、必须有合理而公正的晋升制度。4、管理者要有一套“章程”，明确地指出谁拥有制定影响管理者的“生死”决策，管理者应有向高层申诉的途径。5、在职务任命时，管理层必须表明自己早就意识到，正直是管理者必须具备的素质，管理者天生就应该有这样的品质，不能指望他上任之后再培养出来。
德鲁克认为：‘管理工作的立足点应当是为实现公司目标而执行任务……指导和控制管理者的，应该是绩效目标，而非其上级。’而目标管理是未来管理者“7项新任务”中的首要任务。
1、目标管理；2、承担更多风险，目光更为长远；3、制定战略决策；4、构建完整的团队，团队中的每个成员都能根据共同目标进行管理，评估个人业绩和结果；5、快速和清晰地沟通信息；6、把企业视为一个整体，将管理者自身的职能整合其中。只掌握一两种职能相关知识的传统做法无法再满足要求；7、以联系的眼光看待企业，只专注于一个行业里少量产品的传统做法无法再满足要求。
二、兵法与经营
军事战略与企业思想及实践之间，一直存在着持久而强烈的类似点。现代管理思想家经常借用最高明的军事实践。以军事来比喻企业，吸引力在于它很明白地说明了你的敌人是谁。孙子总是很擅长使用这一对比。如他提出过如下建议：凡先处战第而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。（翻译：大凡先期到达战地等待敌军的就精力充沛,主动安逸,而后到达战地匆忙投入战斗的就被动劳累.所以,善战者调动敌人而决不为敌人所调动.能够调动敌人使之自动前来我预想的战地,是用利益来引诱;能使敌人不能先我来到战场,是设置障碍,多方阻挠的结果.所以,敌人若处军安逸,能使之疲劳;若敌人粮食充足就能使之匮乏;若敌人安然不动,就能使他不得不行动起来.）在许多人眼里，孙子是战略的最高峰。管理者们也似乎完全接受了商场如战场的观点。当然，由于孙子的认识因为太过言简意赅，难于理解，最终往往变成可用性不强的警句。特别对于西方的管理者而言，更难于理解高深莫测的中国智慧。
而德国军事家克劳塞维茨则把战略视为政治博弈。“与其把战争与艺术相比，我们不如更准确地把它与商业相比。商业同样是利益与活动的冲突，更类似政治，反过来说，政治也可以视为一种规模更大的商业活动”。他最著名的论断是，战争不过是以其他手段来延续政策。对于战略观和目标管理之间的相似之处，他有一句话揭示得很清楚，“如果把每一次交火都视为一系列军事活动的一环，那么至少在可见的范围内，事情的走向是可以预期的，指挥官便总能站在通往目标的光明大道上。”
三、战略管理的全盛期
作为企业历史学家，钱德勒把战略定义为“制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要资源”。而安索夫则认为应该有一种在商业企业内制定战略决策的实用方法，而且所有人都可以运用它。他区别出四种不同的标准决策类型，分别为战略决策、政策决策、项目决定和标准化经营程序的决策。进而他把决策分为“战略性的”（关于产品和市场）、“行政性的”（关于组织结构和资源分配）、“经营性的”（关于预算、监督和控制）和系统这一维度。这样就形成了一套以做出战略和规划决策的理性模型。核心是差异分析的简单概念，先了解自己所处的位置，确定你希望达到的地方，确定能够实现这一目的的任务。他把协同引入了管理词汇表，简洁而令人信服地解释了这个词的意思：2+2=5.
安索夫认为战略性管理是“管理职责的一部分，它确保公司在市场上的业务能满足实现组织的目标，提供市场需要的产品和服务，并具备竞争优势，与此同时开发公司未来的利润潜力。”而“经营性管理也是管理职责的一部分，利用利润潜力，通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务，让公司的利润达到最优。”，而对这一切而言，分析师战略管理的基石，因为分析造成瘫痪是一个很大的威胁。
但明茨伯格则认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于综合。规划师的任务应当是发现战略和分析战略，充当战略的催化剂，而不是给出答案。他认为，当今的战略规划实践存在3大缺陷。首先是它假设不连续性可以预测；其次是规划者脱离了组织的现实。因此，为了真实、有效地理解组织的竞争环境，必须把软数据动态地整合好规划流程当中。再次是战略决策可以公式化的假设。根据明茨伯格的描述，战略制定具有如下几个特点：①战略源于综合；②它带有预见色彩，是非正式，而非程序化、形式化的东西；③它依赖于发散性思维、直觉和潜意识，正是如此才能使创造力爆发，形成新发现；④它没有规则，出人意料，妙手偶得，讲究直觉，颠覆了稳定的模式；⑤它把管理者视为灵活的信息操纵者，善于利用机会，而不是独断专行的指挥者；⑥它是在断断续续发生变化的不稳定时期完成的；⑦制定战略的方法是视野广阔，富有远见，靠众多有能力尝试又能进行综合的成员参与。
四、在实践中分析
安索夫精心构造的战略管理被认为是管理界的一个奇迹。但说能进行分析，进而实现它呢？答案是职业经理人。于是20世纪五六十年代，管理成为了一种职业。如果说市场经济是由一只看不见的手在操控，那么，管理的演进就需要有一只看得见的管理之手。这就导致了商学院的发展，商业教育的理念很快推广开来，从此管理教育就渐成燎原之势。由于观念和教育的双结合，管理者有效地再造成了分析师，代表人物是哈罗德·吉宁。他的基本组织战略是：多元化是力量的源泉。虽然大杂烩式的收购本来是公司经营的噩梦，但吉宁依靠一系列复杂的财务检查和目标，把越来越多的公司维持在轨道上。这是通过分析让意外情况尽量不发生做到的。他希望让人可以预测、可以控制，就像他们管理的资本资源一样。他说：职业管理的最高艺术就是具备从其他所有人身上嗅出真相的能力——此外，还要有胆量、求知欲、勇气，如有必要，还需要率真的粗鲁劲儿，从而确保你的所作所为确实是我们说的不可动摇的事实。但是，倘若公司围绕一个人的推动和精力建立起来，这家企业的寿命恐怕长不过此人的事业生涯。这显然并不是一种适合所有人的管理模式。对此，1970年，汤森在《提升组织》一书中呼吁人们不要陷入对数据的一味追求。他认为管理者不是寿命超级品种。汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看成是永远正确的超级英雄。
