二、车联网之产品

就车载OS来讲，目前应处在S2B2C阶段，这个阶段C端用户到底需要什么样的产品？

1、产品核心

当前最重要一点可能就是我们产品思维模式要发生转变：

服务匹配人，服务引导人，服务服务人

在智能机上人们的习惯是：当有某方面需求时到应用商店下载相应的应用，通过应用入口得到需要服务。车载系统相对手机单个App而言，除了拿到比手机App上更有价值的位置轨迹数据外，我们还能拿到更详细的脱敏用户属性数据（甚至包含家庭成员），这些数据非常有助于我们建立有效精准的服务匹配模型，真正做到“服务匹配人，服务引导人，服务服务人”。车载系统和手机系统的另外一个差别，就是车载系统是围绕“位置”这个中心轴在特定场景提供特定服务的，大部分服务都是基于当前的位置匹配用户的，也即基于位置为中心，人和服务的匹配。

这种模式的服务不单单是某一垂直领域的服务，而是用户在特定场景（位置，时间）需要的特定服务的集合，如：

服务产品框图

（1）运营层：这层由车联网企业开放给服务提供商，由服务提供商根据车联网企业规范提供服务，车联网企业和服务提供商共同运营。

此处服务分高频服务和低频服务，高频服务追求的引流，低频服务追求商业目标命中率。高频服务主要有餐饮，自驾游，影院、剧场等用户高频服务场景，低频服务主要指房产，家居，母婴等。

看起来像不像 58同城 + 美团 ？

（2）核心层：这层是车联网企业核心价值和核心能力，除了自动驾驶可以显著放大服务能力边界外，多模交互/AR HUD/用户画像/服务匹配模型/无感支付体系是实现该模式必要条件。

（3）驱动层：这层属于车企，车企需要开放其车辆数据和用户数据给上层车联网企业。

2、车载交互

优良交互设计是极致产品体验的核心要素，车载OS产品的人机交互将会经历以下阶段：

车载OS交互演进

（1）第一阶段（2010-2015）：初级交互。触屏和语音成为主要人车交互方式，这个阶段优异UED交互设计和全场景语音交互成为产品竞争力核心要素，其中博泰擎感是这种理念杰出代表。

（2）第二阶段（2016-2020）：多维交互。这时候的交互方式升级为基于AI技术的多轮自然语言交互和基于云服务智能场景分发。

同时这个阶段交互的维度也大大扩展，车内娱乐系统，仪表，空调控制器，行车记录仪，内外后视镜，摄像头，ADAS，AR HUD这些系统需要做到深度融合，多维交互方式成型。

（3）第三阶段（2021-2025）：融合交互。融合车联网（人、车、路）、物联网（车内ECU，家庭物联网，出行相关物联网）、互联网（内容，服务）

（4）第四阶段（2026~），多模态交互。这个阶段才车载环境才会出现真正多模态交互，语音，视觉，动作，环境，全息影像这些深层次会交替使用，汽车才会成为真正第三空间，才会可能变为休息室，会客室，办公室，剧场，内容服务生态才会大爆发。

3、产品反思

产品框架图（201806）

上图是今年6月份定义产品功能框图，什么样原因使短短4个月内出现完全不一样产品框图？

最近这一年来一直在反思，为什么车载终端中除了导航、多媒体、语音、车控外，一直无法出现用户高频使用的产品功能？最后得出结论是：

（1）车载人机交互体验不够完美，用户无法拿出更多注意力和时间来使用太多产品功能。

（2）自动驾驶未成熟前，驾驶行为本身占用用户的双手和大部分精力，娱乐化社交化在车载场景中无法有效实用化。

当前车载产品还是要解决人机交互体验和出行效率上，包含自然语言和AR HUD的交互方式，服务基于位置场景的自动匹配人，做用户真正需要的产品，而不是营销宣传需要的产品。

最新产品分类：

产品框架图（201811）

三、车联网之组织

这部分不论怎么重视都不为过，个人理解在公司的组织架构中总裁至少70%的精力就应该在这上面。

CEO：战略方向

总裁：组织效率

VP：业务担当

这个主责关系，没毛病！

可以看下儿童有声故事品牌“凯叔讲故事”总裁朱一帆关于《从0到10的组织进化》，个人感觉非常具有参考意义。

后面再写一篇文章来总结。

四、杂谈

1、企业驱动模式

车联网企业在发展不同阶段可分为销售驱动、管理驱动、产品驱动、资本驱动、技术驱动。

企业驱动模式

（1）销售驱动

大部分公司创立早期都是以销售为驱动引领公司向前走，这个时候行业处于快速增长期，产品处于拼功能时代，只要有良好客户关系和相对入了眼产品，就可以快速打入市场并得到飞速发展。

（2）组织驱动

公司解决生存问题后，公司规模会得到很大扩充，通常就获得50人以上规模，这个时候企业必须要切换至组织驱动，要重点考虑战略，产品，组织这些决定公司能走多远的要素。

公司竞争力 = 战略 * 组织执行力

战略决定方向，组织决定资本效率，这两个确定了就会决定企业会进什么样的人，什么样人会留下来，这些人会以怎样效率在执行战略并最终产出什么样的产品和服务，给公司带来什么样的价值。

杨三角理论

（3）产品驱动

在行业发展小周期中，前期可以通过技术红利快速占领市场，中期会出现技术红利短时间迅速消失，产品出现同质化现象，企业竞争程度空前惨烈，所以在享有技术红利初期就要考虑企业驱动模式转化为产品驱动。

这个阶段需要深入研究行业趋势和用户需求，打造能引领行业发展趋势的爆款产品，产品要么本身具备获得海量用户基础，要么通过这个产品探寻到高效商业模式，让企业获得强大竞争优势和爆发基础。

（4）资本驱动

当一个企业摸索出适合自己清晰战略，开发出具有行业竞争力产品，建立高效组织技能团队，业务从1到N要极速爆发时，必须抓住稍纵即逝的时机快速发展，这个时候企业就会切换到资本驱动模式，资本可以帮助企业快速占领行业霸主地位。

这个时候怎么牢牢掌控公司控制权可能是创始人特别纠结问题，但是如果战略、产品、组织在前面阶段做的比较好，是可以获得更多筹码的。

（5）技术驱动

几乎所有巨头最终都是通过巨大技术代差来建立护城河的，事实上也只有巨头才有足够实力研发出革命性产品，苹果、谷歌、亚马逊、阿里、腾讯、百度莫不是如此。

大数据、云计算、人工智能、自动驾驶这些颠覆性技术，核心还是这些巨头推动并产业化。

特别说明：

【1】驱动模式时企业在那个阶段主要思维方式和能力提升目标，并不代表该模式主导时其他模式不存在，更多是其他模式已经良好运转并能自升级。

【2】驱动模式的改变是公司战略分级和升级迭代一个过程，更多是企业思维模式的改变，它必然需要强有力组织升级（此处是升级，不是改变）来保障。

销售驱动让公司创立并存活，管理驱动让公司走的更稳健，产品驱动让公司更具成长空间，资本驱动让公司建立行业地位，技术驱动让公司形成行业壁垒。

（6）经常看到有些公司勇于进行这些模式切换，但是遇到挫折时都毫不犹豫的缩回去了，为什么会这样？

【1】战略或目标不清晰

根本没考虑清楚下一步自己目标到底是什么，为了实现这个选择突破口又在哪？当这个突破口久攻不下时能否及时换个方向继续来

这个过程最容易犯的错误可能：

一是贪多，建立了N个目标想同时达成，过于高估个人和团队能力。

二是方向不明确，导致九龙拉车，各朝各的方向使劲，不能形成组织合力。

【2】组织能力没跟上

极容易出现错的人做对的事，对的人不能得到完全授权做对的事。

我想以上可能是公司在遇到能力升级时遇到问题，当这些问题解决时效超出创始人预期时，再回到以前安全模式就无法避免了。

（7）为什么有的公司产品优良，技术过硬，营销给力，还是没能抓住机会快速爆发呢？

个人觉得这很可能和公司创始人的价值观有关，这么大的行业又是行业发展前期，心态适度开放是不可或缺的，过于追求自己利益可能并不是很好选择，还是要集众人之力把蛋糕做大会比较好，某种情况下追求行业影响力比行业控制力更有效，也更能实现自己人生价值。

不过这可能完全是站在说话不腰疼，不经历人家那过程根本不知道人家有处境。

2、生态之困

车联网行业一直梦想在出行领域建立一个生态体系，在这10年间也做了很多尝试：

（1）汽后市场

最早是希望通过打通汽后市场（美容，洗车，维修，保养），二手车环节的在线化，但尝试过程中发现这个市场价格竞争惨烈，无法通过互联网方法有效提升行业效率，也就无法从中分一杯羹，生态无从谈起。

（2）保险及金融

目前存量市场有2亿辆左右私家车，新车每年1800万辆销量，如果能有100W联网车联网用户，按每年每车10000元花费（加油7000，保险2000，

保养100），消费100亿，巨量流动资金让车联网企业垂涎欲滴，很多车联网企业在保险和金融方面做了很多尝试，一直无法获得突破。

（3）数据运营

通过优化车企内部各个环节效率方式为车企服务，但是在推动过程中也是举步维艰：

【1】车联网企业对车企内部业务生疏。因为车企都是多部门，多工种协作，员工动辄都是上万人，导致车企内部员工对其他部门业务都是不清晰的，更何况车联网从业人员了。

【2】车企内部复杂利益关系，车联网企业作为外来者是很难撬动车企内部复杂利益关系的。

【3】数据运营这种模式业内没有成熟案例，对大部分车企来说还是比较难看到实际成效的，即使单个项目成功，这种模式很难在其他车企推广。

【4】对车企决策者来说，希望看到更直观更加有效方式来完成他任期KPI。

3、技术、产品、运营、营销之间关系

大部分公司：

车联网业务驱动模型1

个别牛逼公司：

车辆网业务驱动模型2

竞争中胜出公司；

车联网驱动模型3

行业早期，主机厂需要意识普及，模型2公司会获得不错市场机会并占得先机；

行业中期，主机厂对车联网产品形态及未来演进路径相对清晰，模型1公司稳扎稳拿会逐渐领先。

中后期，把营销理念渗透到技术、产品、研发各个层级，并把整个产品体系置入整车的产品规划，用户运营，市场营销体系中，激活客户产品全链条价值体系企业会最终占领客户心智，在下一阶段的竞争中取得先发优势。

（1）技术

技术的进步是行业变革根本原因，对车联网行业来说网络技术，硬件芯片，人工智能，自动驾驶将深刻改变这个行业。

2011-2015年 ，硬件芯片（以IMX6代表车载SOC）和 2G/3G网络技术推动车载在线娱乐/信息/语音/导航产品问世，极大提升出行效率及体验。

2016-2020年，硬件芯片（IMX8/Quallcomm820A等智能座舱平台）和人工智能技术成熟会极大推动自然语音，图像识别技术在车载领域产品化，会极大提升用户的交互体验，并将使L0-L2级辅助驾驶全面爆发。

2021-2025年，5G/V2X技术逐渐成熟会极大促进L3-L4级别自动驾驶进步，互联网内容服务和生活服务会步入快速增长期。

2026年后，自动驾驶技术成熟会导致共享出行时代到来，会对人们出行生活产生颠覆性变革。

（2）产品

车联网车载系统的发展也经历以下几个阶段：

2011-2015年 ，这个时期大部分产品功能是由主机厂输出，产品功能上主要是导航、多媒体，交互上主要通过触屏和简单语音识别，这个阶段谁家具有良好UI/UE，语音可以和导航、多媒体、车辆交互谁都可以获得较好市场口碑（博泰擎感为代表）。

这个阶段车联网企业基本没有产品经理这个岗位的，基本是以系统工程师角色来制定软硬件方案。

2016-2020年，受互联网思维影响，大量互联网资源引入车载系统中，自然语言的全场景语音交互成为主流，车家互联概念风生水起，社交、游戏、直播、唱吧等引入车载领域做了大量尝试，但整体来讲只是满足小部分用户的个性需求，产品一直无法对用户形成粘性，营销意义更大于实质价值。在这个阶段产品 + 营销成功才能保证口碑和销量的提升（斑马系统为其中代表）。

2021~年 ，随着5G的商用，车载环境服务生态会逐步建立，建立人和服务，人和商业的连接会成为产品的核心任务，车联网市场经过10余年的模式会真正建立有效可行的商业模式。

（3）运营

2015年之前车联网的运营更多指的是TSP平台的运营，更多提供的信息咨询，安全救援的内容，2016年之后数据运营、用户运营、服务运营才逐渐引入到车联网中，随着产品功能的完善及自动驾驶技术成熟，车联网行业将会成为以运营为主导的业务体系。

（4）营销

B2B & B2S2C阶段的营销，它更多是一种产品设计研发生产运营过程中一种思维方式、做事态度及外在的行为方法，技术生产售后部门永远要表现出足够的专业度、认真度、敬业度和及时响应度，产品部门要表现足够抽象概括能力、场景能力、讲故事能力、输出价值能力，运营部门需要用户找准特定场景的用户情绪触发能力。

4、智能座舱

（1）主要作用：

    【1】交互融合（中控，仪表，空调控制器，内外后视镜，HUD，ADAS，智能外设）

    【2】硬件Buffer，预留足够性能算力、硬件接口以承载运营阶段不断升级的生态服务

（2）设计原则：

    【1】交互子系统动态可插拔

    【2】硬件算力预留尽量多buffer

    【3】要有安全防护机制

（3）芯片选型

    【1】NXP iMX8：国内中小Tier1首选方案，具有性价比高，支持度高，上下游生态优特点

    【2】Qualcomm 820A：性能足够，但高通的入门费、系统架构的复杂度、没有成熟车载芯片经验是短板，但是个人还是比较相信高通能力，所以建议作为高端客户座舱平台。

    【3】Renesas R-Car H3：芯片性能较高，但对国内汽车电子企业不够开放，后续继续观察。

    【4】Intel A3900：企业对车载芯片这块战略不够坚定，这么重要芯片平台国内支持团队都外包给国内公司，似乎看到以前sofia时状态，不能指望各个供应商都有特斯拉的资源及能力，现阶段不建议使用。

所以如果有能力，可以把iMX8作为低端座舱平台，820A作为高端座舱平台。

（4）个人期望座舱：

【1】仪表和中控集成为14寸大屏上，屏幕上层显示娱乐导航信息，下层里程，油量，空调控制这些车辆信息及相关控制

【2】驻车时方向盘可以折叠入现有仪表空间，车载大屏可以在主驾、中控、副驾三个位置自由滑动，人机交互主要靠此大屏触控

【3】行车时人机交互方式主要是语音，导航、车辆相关信息则主要显示在HUD上，车载大屏可以在当前中控和副驾位置

【4】A柱上或左右位置要有小屏来显示左右后视镜图像

【5】主驾副驾中间隔板取消，留出更大前排空间

【6】副驾座椅可以向后180度旋转并安装安全座椅，可以让坐在后排妈妈面对前排宝宝

5、软硬分离 or 软硬一体化

从长远上看，软硬分离更符合行业发展趋势，利于行业分工，可以让每个公司做自己更擅长的事情。从体验上，如果一家公司具有较强软硬件设计实力，软硬一体化更利于整体用户体验。

从目前各家车企的实际运作上看，实力较强的一线车企普遍推行软硬分离方案，招标确定硬件Tier1，软件都采用自己定义自己开发路线，但这种路线是否适合每家车企，可能并不一定。

个人觉得车企更应该增强用户运营和数据分析的能力，增强产品的设计把控能力，利用所有供应商智慧来推动自己产品快速推进，在设计和落地上尽量保证自己比别人快半步。某种程度上自己做反倒放弃自己的优势，车企优势是调动资源的能力，当由于环境和现实的原因，资源无法调动时才迫不得已自己下场做，当环境成熟时要及时抽身去做更重要事情，资源永远有限永远抓最重要见效最快事情。

但最近和几个车企智能网联负责人聊过后，发现他们普遍认为供应商无法达到他们产品期望和诉求，他们更推崇新能源车企这种自研模式。

五、后记

这篇文章几经改名：

《车联网之产品》：过程中发现如果不搞清楚产品后面东西没有办法抓到产品核心及重点，改成：

《漫谈车联网》：发现里面掺杂太多自己主观的东西，已经变成自己的工作日记了，索性改成：

《人生这本书，起笔其中一章的几个目录》：写完后又感觉还是有些客观思考，最后就变成现在：

《车联网未来谈》。

最后总结下这一年对事对人的理解，送给2018年学会思考的自己：

1、保持足够好奇心

2、学会感受和思考

3、不限定自己边界

4、和有想法人多聊天

5、每件事都有其方法论

6、相信每个人都有其梦想

7、理解每个人有其多面性