8;前言：随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转换，企业不能再将降低产品单耗和相关费用等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益，适应瞬息万变的市场和社会环境，以得到持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。本文主要讨论了降低企业成本的必要性和目前企业在降低成本方面存在的问题及其产生的原因分析，并提出了改进成本控制方面的一些措施和建议。

关键词：市场经济  战略  成本管理  成本控制  发展

一、降低企业成本的必要性

企业的产品成本有广义和狭义之分：广义产品成本是指，从对一定种类、一定数量的产品的研究和设计开始，到原材料采购，生产制造，销售等各个环节中总的耗费都计算在内；而狭义的产品成本是指，一定期间内生产一定种类数量的产品所发生的直接材料，直接人工，和制造费用的汇总。企业的产品售价是跟成本直接联系在一起的，在保证企业产品质量的条件下，发掘降低企业成本的途径和挖掘降低成本的潜力是企业必须面对的一个严峻课题，本文主要从广义的成本角度来讨论如何降低企业成本。

改革开放以来、市场经济高速发展，各行各业之间的竞争日益激烈！中国的经济实力和综合国力日益加强！在这个经济发展的浪潮中，企业之间各显神通，残酷的竞争战，迫使一些企业退出或重组，也使一些企业如日中天。各企业要在竞争中打出一片天地，没有优秀的管理队伍、坚强的市场后盾是很难做到的。只有通过优秀的管理队伍，表现出的卓越的管理水平和管理技巧，使企业的产品有自己独特的优势，才能在市场中独占鳌头！其实，随着市场的发展，企业间产品技术水平更加接近，在这样的情况下要使企业的产品有一种优越性，价格和质量二个指标起到了至关重要的作用，如价格和质量二个指标与成本密切相关。

一个企业实现一时的成本优势可以说较为容易，但是建立持久的成本优势却非常困难，许多企业靠占领先机而建立一时的成本优势，往往缺乏长久的生命力。而建立持久的成本优势是企业占领国内市场和占领国外市场的法宝，对于能否成为一个百年企业也是一个关键的因素。

二、企业成本控制存在的问题及原因分析

改革开放以来，管理会计随着引入国内，新的成本控制理念逐渐发展和完善起来，形成了一系列传统的和现代的成本控制理论，例如，决策最优化、规模效益最大化、边际效益法和盈亏临界点理论的应用，都是新型成本控制理论的重要构成，这些理论也逐步在企业中得到应用，为一部分企业的成本控制起到显著的作用，为企业的成长、发展，提高在市场上的竞争，生命力、源动力起到了重要作用。但是从整体企业的成本控制的工作情况来看，成本控制工作并没有得到足够广泛的重视，主要存在以下现状：

对成本控制缺乏科学认识

中国目前尚有许多商品的价格一直居高不下，例如汽车、高精设备等，就是由于我们

的制造成本高，对于许多同质量的，我国的造价比国外的同质量的高出很多。之所以有很多国外商品可以打入国内，抢占我们的市场，主要就是他们的相对成本低，效率高，明显存在竞争上的优势。

目前企业对成本控制存在最大的问题就是忽略了成本控制的复杂多样性，对影响成本的各因素没有之间的联系及关系没有分析透彻，成本控制的成效往往达不到想要的效果，顾此失彼现象非常普遍，其成本控制的结果甚至与企业管理的战略目标背道而驰。

在进行成本控制和管理中，应将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中进行考察，因为成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。

　　经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。收益随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。部门成本最低？企业整体成本最低？抑或以成本为支撑，最大限度地获取整体利益？成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。

　　影响成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因（成本动因）而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。现代管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器。公司越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及到“瓶颈”资源的应用等因素。就对成本效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗提供更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊，成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素。质量是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。用较低的成本生产出较高质量的产品总是良好的愿望。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要任务就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场（消费者）的可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些内容不一定都是成本控制的内容，但成本、质量、价格、销量之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从产品单位成本及单位成本额获取的利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大销售规模等获取更多的利润总额。尽管“薄利多销”这一习惯用语大多数情况下是指通过低价策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支持的高质量措施来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因此制定成本控制措施及方法是一项复杂的战略性工作，只有从协调整个企业的利益出发，才能整正挖掘降低企业成本的潜力和和找到有效的降低成本的途径！

由于缺少专业知识和和科学的成本管理理论作指导，一些科学的分析工具和成本控制理论得不到实际应用，成本控制的手段和方法仅仅是一些最基本的“手头”工作，以为将材料采购单价降低了，员工工资压低了，其他相关费用降低了就是降低成本的全部工作，缺乏对成本控制更深一层的控制和解析。一个企业如果单纯追求降低直接投入（包括采购单价、人工等）的下降来达到降低成本的效果，往往一味这些成本的降低，可能反而会适得其反，比如由于将采购单价降低，可能会造成采购一些伪劣产品和材料，由于材质差，常常造成大量返工、这样既浪费了人力，物力和财力，又增加了其他间接投入和直接投入，另外质量又达不到要求、合格率降低，退货率增加，满意度减少，市场份额降低，从而造成销售下降。如果一些企业缺乏科学有效的成本控制管理方法，很可能付出更沉重的代价。本人前几年了解到一家鞋厂，由于近几年来鞋业市场的竞争加剧。市场价格降低，老板没有办法，只能将成本压缩，一方面“硬性”要求材料价格降到一定程度，另一方面压缩员工工价，除了压缩生产费用之外，还压缩非生产费用，比如将员工的生活费降低，其他福利条件降低，这样使员工不安心工作，造成人员流动性大，由于技术人才和熟练工人的流失，因此生产工作效率大幅度降低，产量提高不上来，常常延误交货期，形成了这种恶性循环，结果，不到半年，公司基本上面临破产的境地。假如公司从科学管理的角度的出发，从根本的，长远的利益综合考虑，再作科学的决策，可能结果就会不一样了。

确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。所以，在现代企业管理工作中，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，一切降低成本的措施都应以成本—效益分析的结果作为决定取舍的目标。

2、成本控制的观念落后

长期以来，在中国高度集中的计划经济体制的影响下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控，产品实行统购统销，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理，也主要是从降低消耗，节约费用考虑。对科学化管理缺少认识和理论基础以及实践经验。

大部分企业的会计人员素质普遍不高，加之很多企业管理人员对财务工作不是十分重视，使会计仅仅发挥了核算作用，受传统思想的影响，许多企业老板认为会计只是作为记账需要，忽略了管理也是会计的重要职能。由于企业领导对管理会计知识的严重缺乏，很多方法理论无法在企业的成本管理中得到充分应用，使得企业对于成本控制的对象仅限于狭义成本的控制，仅仅以为是降低采购价格和削减节约费用就是降低成本的主要手段。而忽略了成本控制工作贯穿于整个生产经营过程的每一个直接的和间接的环节中。这就严重的阻碍了科学的成本管理理论和方法在企业中得以广泛应用和发展。许多企业仍采用家庭式管理，从事会计的人员根本达不到要求，仅仅履行了一些计算和核算的职能，根本谈不上监督和管理，更谈不上提出对整个企业进行科学的成本控制提供可行的相关决策和建议。因此，企业的效益也就不可能得到应有的提高，也从而削弱了企业在市场上的竞争能力。阻碍了企业的更快发展，从而也影响到整个社会经济大潮的快速向前发展。

3、企业整体成本控制意识淡薄

成本控制工作的范围存在很大的局限性，许多人认为成本控制仅仅是一些管理人员和直接当事人员的工作，或仅仅以为是老板才关心的工作，因此每一项成本控制工作的开展起来要么中途中断，要么执行不力，因此往往收效甚微。而且对于好多成本控制举措，很多人员不理解，也很难去全身心的支持，所以很多人都是被动的去执行，缺少积极性、主动性、建设性，所以在这样的情况下，成本控制工作是很难做好的。

事实上，当对一些职工进行调查，问他们谁应对降低成本负有责任的时候，他们总是认为其他人有责任，他们自己无责任。大部分职工认为，他们的上级或最高一级的管理部门应对降低成本负责。甚至工长、管理人员或部分经理也往往认为降低成本的责任应属于高一级的管理部门。

这主要是企业没有在全体管理人员和生产员工形成一种强烈的成本节约意识，致使很多人有一种“成本控制，事不关己”的现象，由于企业没有充分发挥广泛的成本控制主体的积极性和主动性，从而很大程度上阻碍了成本控制的进展和成效！

许多企业没有明确降低成本的责任，上层管理部门总是号召降低成本，号召把成本保持在最低水准。然而，在很多情况下，上层管理部门并没有建立降低成本的责任制，或者未把降低成本的活动作为经理、管理人员和其它职工工作考核的组成部分。

其实每一职工对降低成本均应负有责任，降低成本的计划能在多大程度上取得成功，应取决于每个人把降低成本作为自己份内职责的程度。作为一名经理或管理人员，有责任在自己管辖范围内创造一个成本意识环境，以促使其属下的每一名职工建立高度的成本意识。作为经理，还必须了解实际可行的降低成本的各种技能，学会识别成本问题，并且使用最有效的降低成本方法来解决成本问题。同时，必须还要能够训练下属人员，使他们学会这些技能和方法。

三、降低企业成本的有效措施和途径

如何更好的使企业的成本控制工作得科学、有效的开展，取得显著成效，主要可从以下几个方面来着手：

1、强化企业的成本意识、发挥绩效考核的杠杆作用

强化企业全体人员的成本意识，充分发挥个人、集体、部门成本控制的主观能动性，企业应该备有一些高素质的管理人才，能深刻地认识到科学和现代化的管理在企业管理应用中的重要作用。并且应能结合企业自身的特点，采取一些行之有效的科学管理方法，并且保证这些成本控制工作得以在企业中得到广泛实施和应用。企业应该在整个企业中形成一股强烈的成本意识，使每个人，每个岗位、每一个部门能真正意识到成本控制的重要性和必要性。并且通过宣传，教育，培训等措施，使他们能积极主动的投入到成本控制工作中来。有些企业的确做得不错。在这方面也采取了一些有效措施，一级一级的向下宣传成本控制的必要性，并且也制定了一些行之有效的措施，定期和不定期的对所有管理人员、生产员工等进行指导和培训。甚至使他们的经济回报直接与他们的成本控制工作的成效挂沟。广泛采取目标成本制管理，细化企业的管理目标，从而使企业的成本控制工作得到有目的有跟踪有评价有监督的进行。

上海锦江商旅在加强市场拓展力度的同时，十分强调责任考核，强化成本意识，提高经济效益。在推行责任考核过程中，公司特别重视销售毛利和应收账款的考核，通过对这两项指标的考核，把业务人员的思想统一到优质服务、降本增效的观念上来。在销售毛利考核上，锦江商旅改变了以往销售部门分配与业务促销量脱钩、与车队营收脱钩的弊病，将销售部门的分配同业务量的多少和车队营收、利润捆绑考核，形成销售和营运部门相互配合、密切合作，齐心协力拓市场，使实现利润最大化目标在机制上得到保证。为提高毛利，销售部门加强了对空驶公里的控制，通过计算机调度控制、提高车辆利用率等措施，降低空驶公里，提高毛利水平。在应收账款管理上，公司实行分类管理制度，根据不同业务对象确定不同赊帐期限，确定“谁接业务谁负责催讨”的原则，由该笔业务的销售人员负责收回账款，应收账款回收率同当月分配挂钩考核，超过赊帐期限的，按照帐龄、金额进行考核。同时，公司销售部负责对车队应收账款考核，使应收账款管理不留死角，以降低资金成本，提高经济效益。

锦江商旅成立以来，在边组建、边经营、边调整、边拓展的过程中，强化全体员工的成本绩效意识，切实搞好经营，办好企业，经过半年多的经营运作，企业知名度有所提高，销售情况逐步好转，企业效益达到超过预期目标！

    其次应该重视财务部门，对会计人员进行严格考核，使会计人员具体一定的管理素质，能为企业的管理带来较大作用。其实，财务部门是负责对很多原始数据的记录和总结及分析，可以向管理者提供很多很有用的说明和数据材料，既可以尽早发现成本控制工作中存在的问题进行极时调整和解决，对一些有用的成本控制措施加以总结和理论化，从而为以后的成本控制工作提供有力的理论材料和实践材料。

2、成本控制工作贯穿生产经营全过程

企业成本控制是应该贯穿整个企业经营全过程的，从研发、采购、生产制造、销售和市场维护等，在各个过程的各个环节上都有严格的成本监控机制一个企业的成本控制工作，只有贯穿于整个企业的生产流程中，只有从企业整体效益出发，才有可能拟定尽可能科学有效的成本控制方法，也才有可能使企业的成本得到有效的控制。要切实降低企业成本，挖掘降低成本途径，总体可以从以下几个方面着手：

编制成本流程图，详细标出相关成本指标及影响因素；

收集相关成本信息资料，并对信息进行综合分析。

对成本控制的成效进行考核，分析，不断总结经验和教训，使成本控制工作沿着科学合理的轨道发展。

对一些投资方案，改革措施，应该事先进行详细的市场调查和成本投资收益分析，事先对成本进行预算，并保证实施过程能按照预算的计划进行。

下面是对主要经营流程环节中进行成本控制提出的措施和建议：

（1）在公司新产品开发环节应该注意的方面

首先，对于新产品的市场定位很重要，即关健是新产品的市场问题，如何降低开

发成本，而又尽可能保证开发的效果，对于开发的定位十分重要，这得跟企业的生产条件和企业发展策略相适应，一般来说，开发的产品市场定向大概有有二方面：第一种是高价高质量高成本但市场需求量低，另外一种是成本中档或偏低，售价低，而质量一般、但市场需求量大，如果企业开发的产品与经营战略和生产条件及市场需求不相适应，将带来一系列严重问题。

其次，应考虑到新产品的原材料供应市场情况和劳动力市场情况，对于降低开发成本，是一个很重要的条件。

许多跨国企业根据当地的消费市场情况，在当地投资办厂，就是主要从节约生产经营

成本，从而提高获利能力所考虑的，并且往往能以价格优势取得竞争上的优势，并赢得更广泛的市场。

（2）在公司的采购环节应该注意的方面

在采购环节应该广泛收集供货商信息，保证企业采购到物美价廉的原料，

这主要应该从以下几个方面着手；

a.实行货比多家；（比质量，比价格）严格的供应商考核制度。

b.尽可能大宗采购，统一采购可以较大降低采购成本：

著名的海尔集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，

就为公司节省成本达到20%到30%.　针对市场原料涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。据海尔集团采购负责人士透露，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。从此可以看出，对于产品设计和开发方面在一程度上也应该是为节约成本服务的。

c.不断了解市场行情，保证随时都掌握价格动向

d.除了对原材料本身价格的控制外，还应该对价外费用进行严格监控，例如，采购

费用、业务费用、运输或差旅费用、装卸货费用、减少运输途中的损耗和损失

e.控制好交货期、采购量，既要满足正常生产需要，又要尽可能减少库存积压。

f.严格检测来料的质量、数量、其它相关指标。

（3）在生产环节中，应注意以下几个方面：

a.制订出准确合理的生产指令，严格按照生产指令收发材料；对每个指令的用料情

况进行追踪管理和分析，对指令性超料、省料等均有严格的管理和监控制度，详细分析生产指令超料和省料的原因，从而很容易发现成本控制环节中还存在哪些问题，  以便完善成本管理和控制中的不足。

b.严格按照操作规程进行各项生产操作，对机器进行定期检修和保养，使生产一直

保持正常状态，不断提高产品的合格率和减少产品的返工率和退货率。

c.充分认识到提高工作效率亦是降低成本的关键途径之一，不断提高机器工作效率

和操作人员的工作效率，不断改善阻碍工作效率提高的手续和工作环节。

d.在降低和控制成本的工作过程中应用奖罚措施；由于生产人员、操作人员处于第一生产线，经常吸收员工对于提高工作效率和降低成本的建议。并对在节约成本方面有较明显贡献的人实行奖励，相反，对于浪费，超支个人和部门的实行一定的惩罚。

（4）在销售环节时，应主要从以下几个方面降低成本：

a.选择更适合企业产品的广告促销措施；以尽可能少的广告支出带来更多的销售回报！

b.对于公司在营销方面的确条件有限的，可以考虑请专业的营销公司代公司销售产品。这是新型的销售策略和模式。

c.控制运输费用、途中损耗、控制交际费用和业务费用。

d.聘请专业优秀的销售业务人员，并实行提成制度，将他们的报酬与销售业绩联系起来。这样一方面可以提高销售业绩，一方面可以充份调动销售人员的积极性。

3、利用标准监控成本和费用

除以上所述之外，制定一定的标准成本和费用标准也是控制成本的一个有效途径，使发生的成本和费用能在既定的标准下得到监控，并根据实际费用的发生现状不断完善费用标准。因此除了制定计划成本或标准成本之外，对于费用也可以制定相关费用的标准，如差旅费标准、电话费的标准、汽车费用、油费的标准、水电费的标准等等。

本人以前所在的一家公司，老板就善于利用费用标准来控制费用，根据公司人员经常出差的线路，制定一定的差旅费标准，这样，就可以最大限度地控制那些虚报费用的可能。另外，要注意对出差出员的工作分配得当，有些工作本来可以由一个人负责完成的，或都本来可以一次性完成的，但由于管理安排不得当，造成多次往返工作，造成一定的浪费。

除了对于正常生产所耗原材料的指令严控制外，对于一些生产辅料的耗费，也应制定一定标准，例如试剂、胶水、油类等都可以制定一定的用量标准。每个月进行标准考核，对于超标的，查清超标原因，对于节约的，考虑是否标准定得太宽松，不断的完善用量标准控制工作。

公司各个部门应该定期和不定期的对本部门的成本控制的成效和不足进行检讨和分析总结，考核预算计划的执行情况，并提出新的改进意见和完善措施，为制定新的成本预算和控制措施提供有力理论条件，公司高层管理应该对各部门的成本控制和实施成效情况进行分析综合，平衡整体利益，肯定其中取得的成绩，并找出不足和失误，为制定出公司总的成本改革方向和具体预算方案提供了有力的证据材料和实践的理论指导。随着企业成本控制的复杂化增强，因此企业应该加强成本的事先控制和预算。这样更有利于成本控制方案的有效实施。

4、巧妙的应用“费用”承包

目前一些中小型公司的汽车费用居高不下，主要原因是汽车油费、人工、修理、养路保养等等太多，因此可以考虑将汽车承包或租用汽车，而每个月给出一定的承包费用，或按出车次车支付费用，对于用车不是特频繁以及公司业务不是很多的话，这样是完全有利于公司的。

如今很多公司开始将饭堂承包给专业的膳食公司，许多专业的膳食公司生产销售服务都是一条龙服务，因此存在很强的竞争力。

5、引入先进的成本控制理论和方法

引入先进的成本控制技术理论和科学管理方法以及运用现代化信息技术，如何有效地降低企业的规模成本以及如何科学优化配置方案、从而使规模效益最大化，为企业的战略发展作贡献

随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，降低成本的途径范围日益扩大，传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，成本控制更有必要注意企业外部环境的影响。所以应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本控制，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本控制管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作降低成本，而且要通过技术工作降低成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，先进科学成本管理理论的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径。

九十年代初期产生的ERP，就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的一些管理瓶颈和制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能。这是在新型的管理理论基础和高新电子技术基础上产生的一种强大企业管理工具。国内很多知名企业都是能及时引用这种管理技术理论和工具。

与家电业发展的质量、规模、和市场的管理主脉络相适应，ERP在家电行业的应用也大致经历了三个波段：

　　（1） 九二年以科龙，华宝，万家乐为代表的珠江三角洲一些乡镇企业率先应用信息技术引进ERP软件，开创了我国家电业应用ERP的历史。这些企业起步早，以物料需求计划为核心围绕的生产制造环节、物料管理环节、成本及绩效考核为支持的经营管理环节、ERP实施体系建设四大主题，强调管理与引进的计算机系统的紧密结合，走过了艰辛的摸索之路，但是也从中获得了丰厚的回报。

　　（2）九六年前后，美的、康佳、长虹、TCL等家电业巨头，纷纷酝酿开展ERP 的实施应用活动，家电行业ERP的应用迅速扩展至各大家电集团企业经营管理的各个层面。这个时期ERP的实施，是以企业资源的优化整合为主线，围绕企业的集团化运作，制造系统与技术开发系统的信息集成，集团企业的流程重组等环节，家电行业的企业做出了大量探索和实践。

　　（3） 九十年代末，随着竞争形势的加剧，企业的经营开始从规模优势向市场优势转变，制造策略从大批量重复生产向批量定制转变。即在保持产品低成本的同时必须注重其多样化及个性化，企业应在价格、交货期以及客户服务等方面，具备为客户提供定制产品的能力。希望单纯通过扩大规模来减弱竞争压力已不可行，以海尔为代表的一批家电企业加入了实施ERP项目的行列。这个时期ERP的实施是以市场导向为，以强调客户化、敏捷化、个性化，社会化为主题，重点融入了客户关系管理，供应链管理、商务协同等环节，应用的层次更为广泛。

　　回顾这段历史，我们可以看到，ERP的运用对促进我国家电行业的发展，起到了积极的作用。而知名家电企业的快速扩张，总是伴随着先期的ERP实施，也从一个侧面反映了ERP对企业发展的积极作用。

成本的管理和控制日益复杂和繁琐，要使每一个降低成本的途径都为实现企业的战略目标所服务，不是简单的预算和计划就可以达到的，因此必须借自于先进的科学的成本管理方法，利用经济数学和决策模型等分析工具。

综上所述，在社会主义市场经济体制下，随着市场经济的高度发展，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理多下功夫，在降低成本的途径方面多做文章，变传统的被动式成本管理为主动的、综合全面的成本管理。结合企业内外部环境因素，从企业的发展战略出发，不断改善成本管理、提出降低成本的方法和措施，为企业的不断向前发展提供原动力！

        参考文献：作者：吴威 《控制采购成本的五大策略》刊载在《中国经营报》

                  作者：乐艳芬《试谈现代企业成本管理的变革》刊载在《上海会计》

（字数：10800）