作为老板/管理者，并不会听风就是雨，毕竟跟问题经常打资产的，而销售说是一其中的一方面原因，为了更客观地找出根据的原因，我认为要从客户、销售和企业供应链三个角度来思考问题出在哪里。
从客户身上找原因——客户为什么不对你讲真话？
就算你与客户了一定的信任关系，客户也不一定会掏心窝给你讲一些真话，因为他也想从和销售的合作中，获得最大的收益。而销售要学会分辨客户说话有几成是真的？
1.客户对市场价格摸得非常透。
现在是一个信息发达的时代，你可能上网搜一下，再打几个电话，找几个企业拿一些样品，就知道了整个市场的价格是多少，成本大概去到多少，同时客户一直在采购这类的产品，是什么品质、价格会是多少，心里都有底，他只是想自己在采购上能买到性价比极高的产品——你可以从他手上赚点钱，但不会赚很多，客户给你设置了一条线，例如一单交易他认为给5-10%的毛利销售赚是合理的，超过这个线就认为价格偏高，还不如从原供应商采购，另外公司对客户也有一些采购上的考核，要达到企业要求的线，自己的采购工作才能算是做到位，绩效工资能按正常发放。
2.客户随口一说，想探你的底价去到哪里，或者说是最便宜多少钱能卖？
有些客户知道这个质量卖这个价是合理的，但是他想压一下你的价格，看看你的最低销售价是多少，会去到什么样的价位，自己能占点“便宜”。有些则是故意压你价格：用质量比你差的产品价格来压你价，看你能优惠多少，能少一元算赚到了，在市场这么多年，从来都是一分钱，一分货的。若用廉价产品的价格来压质量好的价格，最终受损的还是客户——买的不如卖的精，供应商是不会做亏本的生意的。
3.拿上次清掉的库存清仓价来压价
有一些供应商做一批货，不想压的时间太长，影响了周转和资金流，于是来个清库存大减价，给了很大的优惠力度，而客户当时刚好知道这个消息，并大批量地采购了一批囤着用（反正迟早都要买）。当用得差不多的时候，去原家问，发现货清完了，新货要变成原价才可以买，于是他出来市场找另外的供应商询价——有没有人做到这个价格的？看到一个销售报价比他心理的价格高，就用清仓的价格压一下销售，看看能否做到这个价格或参照这个清仓价打个9折，就成交了。这种情况客户其实比你更精明：他知道有这么便宜的价格，但已经清仓不做了，如果他真要做，还是会从有现货且价格适合的销售手上去购买这产品；如果他不做这产品了，自然会取消采购，然后重新开发新品，开新产品对客户也是一种折腾，非常地耗费精力和时间的。
销售要学会判断和辨别客户大概是属于以上3种情况里面的哪一种，并且向客户提出一些问题来验证你的想法是对的还是不对，该是哪种情况，你才能从要采取哪种措施来解决，而不是客户说什么就是什么。
销售要想从差异化竞争中胜出，就得先找准自己公司的核心能力对这客户有什么样的价值？
1.先找准你的客户群
就算你的产品再好，价格再便宜，你也不可能用一个产品来搞定所有的客户——他们是分层次的，而在你推销前，你更应该分析你的客户群是哪些群体，客户画像有什么样的特征，通过什么样的渠道来找到。在找客户之前，先要审视自己公司的定位、核心能力，该找什么样的客户。公司定位中高档的，那么就应该找对价格不敏感又追求质量和体验效果的客户群体（像苹果手机找的客户）。要是你做的是中高端产品，而客户对这个中高端产品暂时还不感冒，他也知道这个好，但是预算不够买这么高价格的，只能买他原来采购价格的产品，但这个产品的价格对比你公司的价格，实在是太低了，根本成本都收不回来，自然合作不了。你不能拿着这个例来抱怨公司产品生产成本高吧？
另外在拜访客户的执行上一定要有数量参照，而不是一个客户说产品价格高就说产品的问题。比如你拜访100个里面，有20个说产品价格高，有80个客户表示可以接受，那么这个价格和质量被认为是合理的；假设100个客户里面有70个说产品价格高，要么就是没找准潜在的客户群，需要调整销售的渠道和方法；要么就是产品价格真高，没有竞争优势，需要回去给老板反馈去做优化。
2.如果只要把产品的优势和好处一说，客户就会买，那么还要销售干嘛？
好的产品自己会说话，但为什么还需要销售把产品按公司可以接受的价格卖出去，而不是只要告诉客户这些产品的特点和好处，客户就自己买了呢？原因在于就是客户对各公司的产品认知是不一样的。有些客户认为A公司生产的产品好，加上自己被广告的轮番轰炸和朋友的推荐、口碑的传播等，对A产品印象不错，自然会产生品牌溢价，那么这个产品卖高一些，客户也是接受的，真需要买就会掏那么多钱，因为他觉得这个价格值啊。
当你还没有达到品牌溢价这个地步时，你应该先摸清客户对你公司和这产品的认知是怎样的，有什么样的优势和劣势，以及客户对友商的产品又是什么样的看法，只有了解客户当下的现状，你才有可能知道你怎样卖，而不是一上来就滔滔不绝地介绍产品，然后问客户要不要买？客户想都不想问你价格，当你报价了后，就说价格贵了，不需要。实质客户还没有到认为要买产品的这一步，无非就是找个借口打发一下你。
这时你应该要了解竞争对手与你产品的差异性在哪里，一方面要依据客户的真实需求而说出你对他带来最大的价值是什么？为什么要用你的产品而不是竞争对手的产品？能给客户带来什么样的利益和好处？这里千万不要说竞品的坏话，你只需要给他一个定位就可以了：这个产品业内做得可以，但是它擅长是A方面，与你所需要的B方面不太吻合，而这个B方面恰好就是你产品有优势的地方。
3.与客户成交并不是只有产品和价格
很多销售只把眼光放在产品和价格上，并没有从整体上出发，寻找你们公司能提供的优势。优势在做事上的体现不仅包括产品、价格，还有售后服务（服务的质量、响应的时间、解决问题的时效等），是否有账期（友商是现金结，你公司可以用金融手段做分期结或月结）等。在做人上则是客户与你有共同的爱好，你们经常结伴去游玩，客户与你聊得来，对你印象不错，愿意帮你一把或被你某个行为深深地打动了等等。从做事和做人上都能改变客户对你和你公司的整体印象，人都是情感动物，这时客户做的决策就不是完全理性的决策，自然会对价格上也会有松动，甚至同意你的价格。
4.摸清客户采购内部的决策链
客户要向你采购这批货，则要经过哪些人？他们里面谁是产品的使用者？谁是产品技术的制定者？谁是拍版者？他们各自的关注点是什么？你知道吗？
在客户采购里面，有一条决策链。使用者对产品使用和体验有反馈，知道自己要什么样功能的产品，并且用的习惯要符合他们现有的习惯，他们并不关心价格，只关心用起来的使用成本会不会很高，是否会影响他们的工作效率。
而技术的制定者不仅是制定产品上的参数，还会对价格进行把控（采购员），他们就关心这个技术是否最新、可靠，能给他人在技术的深造上带来帮助，能否为下一份工作积累专业知识，可以增加自己的知识面，为跳槽涨工资带来一定的资本。
拍版者就是批预算的人，你是否接触上，他对想用这产品解决什么样的问题，最紧迫性的问题是什么，你怎样满足并解决他所担心的问题？他做决策有哪些习惯？你怎样遵循他的习惯来提供对应的信息，让他把单子给你做？
以上三类人都要接触到，并且你最好有一个内线（客户内部的人，告诉你真实的内部信息，以方便你采取对应的行动），在不同阶段采取不同的行动。在调研期，找使用者，然后回头找技术者定标准，最后在客户内部找一个内线帮你摸信息和说话，最后拜访决策者，了解他所想的解决方案，并证明你是可以满足的，展现出来，了解他个人需要什么（除了老板和企业的利益统一，其它的人都会有自己的“小九九”——升职、改革做事等），你能识别并满足，自然能把销售做得更好，客户对价格的异议就会没有这么高，这也是为什么需要销售的根本原因。
供应链的整合和优化——产品成本与质量是否有优化的空间？
1.企业供应商的整合与深度合作。
采购同一种产品原材料，尽量找1-2家供应商合作，不要将同类供应商数增加，我们要学会对供应商进行收纳——质量稳定、价格在市场里面算中等的，并且每年都有一定的降价幅度的，给我们折扣的供应商，应该要紧密地合作起来，同时应该把你企业的生产预测所用的量分享给他们，好让他们做好备货，那么生产的成本就不会因为加班赶交货期而上升。
在开发新产品上，企业所用到的新的材料或配件，也需要与这些供应商合作，让其为你开发所需要的新品，找个3-4家企业合作，当他们满足不了时才从外面寻源，如果满足得上，就从已经合作的供应商里面挑，这样前期虽然成本会高一些，但量产后，成本就会下降，从而使得价格有优势，质量有保障。
2.做好质量检测，判断质量问题是不是产品批次的问题还是生产工艺出了问题导致？
产品质量是公司的生命线，我们自己要做好质检的同时，也要快速地诊断原因发生在哪里，是原材料不同批次导致，还是生产工艺或工人操作上出了问题，要及时发定位问题，并采取相应的行动改过来。同时要做好客户的售后工作：要换呢还是保修？何时能帮客户完全解决？怎样让客户的损失降到最低。
3.生产/研发人员对客户需求的不了解。
客户价格高是真高的时候，我们要想到问题是不是发生在源头——生产人员或研发人员为了自己“爽”，站在产品的角度去看客户，没有从客户的角度出发，比如客户需要的产品功能，只需要一般的材料就能满足了，而研发用了最好的材料，美曰其名为保证质量，实质上客户从感知上感受不到高价格的存在，区分不出有什么区别，实质上客户也不需要这么高级的，而研发/生产人员为了他自己方便或想研究新材料，专业上对他有帮助就用了。
另一种情况就是生产/研发人员固守己见——认为自己的材料和工艺都没有问题，直到拉他去客户现场交流和沟通，让他真真切切地听到客户对其做出来的产品的反馈，包括正面的反馈和反面的批评，让他深深地感受到不改变、不优化不行了，客户的需求变了，自己在研发/生产端也得跟上，然后回去在产品上做合理成本的优化，既能保证质量达到预期，又能把成本降下来。
4.设置的流程/组织机构是否有冗余？
市场变化得太快了，以前需要设立的流程环节，在现在看来已经不需要了，而企业还照着这样做，导致人员臃肿，生产成本上去了，同时在供应链后端没有借用一些IT系统、移动app等工具，把效率提升上来，降低人力成本和物力成本，从而能把成本降下来，管理者要对整个业务流程做一个审视，可以邀请顾客来给意见：哪些流程需要保留，哪些则要取消或合并，做好成本管理上的优化。
5.产品的生命周期到了
产品也是有生命周期的，当它到了成熟期或衰退期时，加上市场同质化严重，竞争激烈化，友商都把毛利压得非常低了，那么这时候只有降价拼价格——先砍掉广告的成本，同时做好供应链成本的优化，让原材料供应商做一些性价比高的配件做替换等措施，让产品的成本降下来，同时把精力放在开发新产品上，在这开发前期，一定要让研发/生产人员参与到市场客户的拜访当中去，了解客户真实的想法和需求，让客户给出他的意见和反馈，同时再根据市场对价格、质量、效率、售后服务的要求，开发出合理的新产品，先从让老客户购买与替换，再吸引新客户的进来。
企业的运营实质上是业务价值的交付，它应该是环环相扣的，而客户与销售反馈价格高了时，我们就应该从客户、销售、企业供应链深度三个方面入手，确保从根本上解决系统性的问题，而不是头疼医头，脚疼医脚，作为管理者的你学会了吗？
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