作为公司的OA部门，做的很多产品都是直接面向公司大佬。产品产出的第一时间，如果出现问题就很容易被升级。而且目前公司正处于快速发展阶段，原有业务正在不断的发生变化，这使得原先临时处理问题的方案，很快就暴露出问题来。种种原因就使得我们的工作较为被动。
团队一直在寻求如何更快更好的完成任务的方法，所以就找到了敏捷开发。
总结团队对敏捷开发的一些结论：
1、团队只有到了一定的阶段，才能够实行敏捷开发。
2、敏捷开发是一种思维，需要团队的人都有这种思维才能施行。
3、公司的环境也约束着，团队是否能够进行敏捷开发，比如，银行系统的开发团队就不适合敏捷开发。
本人认为，根据以上情况，团队想要转为敏捷开发，需要做到以下几点：
1、掌握需求的主动权（需求你来提，但是项目方案我们能够下定义）。
① 团队能否对公司大佬突然的创意，进行更深层次的探讨。比如与携程对接的项目，大佬的出发点是好的，而且作为一家互联网公司，平台性的对接有助于公司的发展。但研究下来，发现携程那边的对接方案不是很的成熟，并且项目一期设定的业务场景较为复杂。最后整个项目下来，业务逻辑复杂，公司用户没有专人的指引下，无法进行操作。
② 对于项目的研发时间，要积极内部正常规范所需要的时间。首先，OA部门的需求来自于公司的各个部门，因为这种跨部门的合作，所以其它部门会尽量的要求你短时间内完成工作。都是公司同事加个班，帮你把急的事情做了，无何厚非。但是这样就会养成不好的习惯，而且你并不能完全保证你的项目没有质量问题。
这样的做法，主要是让团队成员有思考的做事情的时间，而不是被事情推着走。每个成员都对项目有理解后，才不会产生互助行为的可能性。任何的思考后得到的认可，任何的互助行为，都会加强个人的荣耀感和团队向心力。
2、团队的人才培养（大家的能力到了，才能互相配合，互相信任。）
① 鼓励团队多思考，并且鼓励大家多发言，不要教团队成员怎么做人，要教团队成员怎么做事（不会做人的，团队也要为他兜着，因为这才叫团队）。
② 把团队的问题暴露出来，大家都去思考，才能让大家关注的点都在同一个地方，并且形成共识。
③ 鼓励团队成员多学习新的技术，并且及时进行总结、分享和写成博客。不要仅限于实用性的技术，因为技术没有边界。如果发现团队成员学习的新技术无法帮助团队，首先团队应该自省，是否是团队的技术过时。再有是否团队最近问题暴露的不够，或者暴露问题后，解决的方案是否流于表面，不敢用新方案解决问题，限制了团队成员的思维。
3、方案驱动论
一切中大型需求，都需要列举方案，进行方案评估，方案评估选择偏向创新。即时原有项目完成度再高，也要研讨新方案的合理性和可实施性。
个人认为，敏捷开发就是一群牛逼并且相互信任而且有默契的人，选用合适的工具，愉快、合理、高效的完成任务。
