2009年，一份奈飞内部流出的《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1500W次。Facebook首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”

奈飞，是如何从一家毫不起眼的在线影片出租服务商，一跃成为市值2158亿美元，稳居美国互联网“FAANG”五巨头宝座之一的呢？

这本《奈飞文化手册》，正是这份 PPT 执笔人之一的帕蒂·麦考德解读奈飞公司文化构建的作品。

全面颠覆20世纪的管人理念，

帮企业管理者打造自己的“奈飞文化”。

我们通读了3遍以上，整理成PPT，与大家共赏。

作者介绍

帕蒂·麦考德（Patty Mccord），流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。

她为奈飞带来了新颖的想法与创新的理念，例如：推动奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。这些措施往往与奈飞水乳相融，并创造出惊人的效果。

内容一览

帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中多角度地揭示了奈飞企业文化的形成过程，并总结了不少颠覆性观点。主要包括以下8条文化准则：

招聘原则

认知沟通

透明高效

事实论证

团队组建

人才匹配

价值薪酬

离职处理

1.奈飞文化 x 招聘原则

前言丨奈飞文化的驱动力

（1）不颠覆，无创新

很多管理者花大量时间思考如何创新，甚至颠覆现有的技术和产品，但他们很少思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新。

对奈飞而言，企业文化是企业的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。可以说企业文化是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。

（2）奋斗的文化才能吸引人才

企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢?对于这个问题，奈飞同样给出了一个特别的答案：

人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。

（3）自由、责任与纪律

奈飞提出，“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。奈飞的员工可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。

这一洞见源于这样一个故事：2001年互联网泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工。然而裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业务受到影响，还让每个人的行动速度都比原来更快了。

当然，自由并不意味着放任。奈飞也非常强调纪律的重要性，因为有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。

文化准则1丨我们只招成年人

但奈飞给员工更多自由的前提是：奈飞只雇佣、奖励和容忍的「成年人」。

奈飞所谓的成年人指的是：渴望成功且有强大自驱力的人。成年人更容易被一个高绩效的团队激励，因为对成年人最大的激励，就是成功。

因此，奈飞能够做的就是提供一个超高人才密度的集体，让员工与优秀的高绩效者共事、相互学习，带领他们取得一个又一个的业务成功。

2.认知沟通 x 透明高效

文化准则2丨让每个人都理解公司业务

在沟通方面，奈飞提出要让每位员工都理解公司业务。

奈飞认为：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息；高层管理者以为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

所以应该尽量告知员工他所处环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。

文化准则3丨坦诚才能获得高效反馈

奈飞鼓励他的管理者与员工进行清晰而持续的沟通，应该告诉员工：“这是我们现在面临的情况，那是我们需要去实现的目标。”

管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公，鼓励大家提出问题、分享观点，获得真正高效的反馈。

商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。既然是成年人，就应该有能力听真相。这样有助于提升绩效，并能灵活地调整工作目标。

3.事实论证 x 团队组建

文化准则4丨只有事实才能捍卫观点

奈飞的员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但意见要始终以事实为依据。

奈飞鼓励公开辩论，让相关方通过辩论的方式展开讨论和验证。让大家学会用事实和数据检验观点。

在这一过程中，双方之间不仅能建立起一座牢固的“理解之桥”，还能培养好奇心和尊重，为团队之间以及团队内部带来宝贵的学习体验，同时也避免了各种谣言和小道消息。

文化准则5丨组建你未来需要的团队

当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”

对奈飞来说同样如此。奈非认为公司是一个团队而不是一个家庭，需要持续的进化。要根据进化的需要去招聘符合未来需求的员工。员工也要为自己的成长负责，并根据自己的学习需要去决定是否继续留在奈飞。

4.人才匹配 x 价值薪酬

文化准则6丨员工与岗位高度匹配

奈飞永远在招聘和吸引人才，因为它认为建立一个高度匹配的、面向未来的团队才是关键指标。

人才保留不是衡量团队建设是否成功，或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。

那么如何雇用高度匹配的员工呢？麦考德总结了以下几条：

用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。

招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。

主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

文化准则7丨按照员工带来的价值讨薪

支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。奈飞不推崇按照绩效考核结果付薪的方式，而认为应该按照市场顶级水平为优秀员工付薪，相信他们能够为公司带来超高回报。

如果公司无法对所有岗位付高水平的薪酬，至少保证能对那部分对业务结果有很大影响的团队付高水平薪酬。

5.离职处理 x 成功特质

文化准则8丨离开时好好说再见

奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准。

所以，奈飞认为我们都应该做好随时换工作的准备，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。

尾声丨成功的特质

读完全篇，也为大家总结出奈飞成功的「三大特质」：

透明绝对透明的管理制度，营造高效的沟通环境和开放的讨论空间。

参与相信员工是成年人，给员工更多自由和权利，提高效率。

卓越用成功、和事情本身的价值去留住员工，而不是薪资福利待遇。

栏目结语

《奈飞文化手册》是一本探讨企业文化与管理的书籍，为管理者提供了一个新颖的思考维度。希望我们的分享能为大家带来价值，欢迎您与我们一起交流，产生新的认知。

这里是PP酱，我们下期再见！