我们不妨把企业比作植物，把我们顾问、讲师或者职业经理人这一类人比作蜜蜂，把企业的管理思想、方法和文化比作植物的基因。职业经理人在他们中间辗转工作，顾问拜访了上家就去拜访下家，讲师常来调研和讲座，这种就是交换基因充分的企业，这一类企业的相似度是很高的。而那些成立年头不久的企业，或是有年头但是周遭环境比较封闭的企业，或是时间够久但是没有做大做强的企业，这一类企业的基因交换是频率很低的。也就是说，优质企业的核心的特征是比较相似的；而企业不那么优秀的原因却是有差异的。就好象人类健康的身体是一样的标准，但不健康的身体各有各的毛病。那些中小企业可能也是如此，他们和大企业之间的基因差异，可能也是需要几代，十几代的“基因杂交”才可以获得改造。
希望只花“一代杂交”的时间就可以全面改造本企业的基因，最终只能是做表面功夫。如果只是表面的功夫，和韩国人做整容有什么区别？人本身不漂亮，整容漂亮了，基因没改变，后代还是难看的。然而有些企业做管理革新、管理改善、管理提升之类的活动就是做整容，大公司的文件照着一套，对着大公司现场的照片改造成他们的样子，学习他们类似现场管理，类似的标语口号，类似流程和组织图……从形式化到习惯化固然很重要，但是前提是企业所有管理者对于这个形式的管理逻辑和管理原理必须是深刻理解的，如果不能深刻理解，始终是过渡不到习惯化的，还是表面功夫，白花钱白费力。
改造企业基因的顺序也很重要，有的资金密集的企业是库存太高，有的劳动密集的企业是人工费用太高；有的淡旺季的企业是资源调配的问题；有的设备密集的企业是设备运转率太低……“不幸的家庭各有各的不幸”，大约就是这样的道理吧。如果中小工业企业一上来不是针对自己的最困难的问题下手，而是胡乱的展开，全盘接受的展开，或是颠倒顺序的展开，都会陷入困顿，甚至迷茫——不再相信这些所谓的先进管理理论和方法了。
