上篇文章聊了聊杜拉拉升职记里的理财经，其实这书中还有一个非常有意思的话题--职场老好人。首先，看一下书中对于职场老好人的一段经典描述，

拉拉一听，火噌地就上来了。可看看沈乔治的黑眼圈，拉拉又不忍心说重话了，她只得憋着气跟他说：“荣之妙要是说出去，说你给她改了数据，那别的部门总监也来要求你改数据，你是改呢还是不改？”

沈乔治一派老实地说：“我想她不会说出去的，我这可是帮了她。”

拉拉又好气又好笑，问他：“你为什么要把主动权交到他手上呀？办事得按照游戏规则来，不能指望着别人的良心。”

这段是说，拉拉给各部门开会强调了，各部门总监要在deadline之前提交底下员工的薪资调整数据，数据一旦提交，后面就不允许更改，只能等明年的绩效调整了。但是其中的一个部门经理在过了deadline之后，给拉拉手底下的沈乔治单独说又更新了一份，要求HR按照最新的这份数据做调整。

沈乔治是出了名的老好人，他知道拉拉知道这个事以后肯定生气，所以就单独帮荣之妙更新了都没有告诉拉拉。拉拉问他，如果其他部门总监知道了这个事，都拿着荣之妙的这个事情说事，那以后谁还把我们hr说的事当回事儿啊？但按照老好人的逻辑是，这个事是我帮她的忙呀，她怎么能害我呢？

那么我们看一下职场老好人帮了人家以后的结果：

1. 特例成惯例

沈乔治觉得，这个是我单独offer给荣之妙的特例，她肯定不会害我的。但是，我们看看在拉拉来之前SH往年薪资调整的情况，

沈乔治也列席旁听了这次沟通。以往年度加薪，总会有部门在C&B汇总数据后又要求调整，一会儿你要调整一会儿她要调整，沈乔治一概不敢拒绝，搞得自己又混乱又疲劳很是头痛。

以往hr难道没有跟各部门沟通deadline吗？但是因为hr的人不懂拒绝，一个两个，特例变成了惯例，deadline成了摆设。

2. 重复劳动，影响业务核心

这个话题对于我来说，真的是非常有感触，因为我们部门就有一个和沈乔治这样的老板，不懂得适当地拒绝。你以为你帮了人家一次两次以后，人家就认可你的能力了吗？可是最终换来了什么呢？最终我们部门得到的结果是，人家非但没有感到感激涕零，而是变本加厉地推了更多的事情过来，而且理由是，你1都做了，为什么2不能做呢？2只不过是在1的基础上增加了一点点而已嘛。

后来我们部门什么情况呢？就像杜拉拉描述的一样，为了完成这些额外的事情，我们手底下的人每天加班，甚至做到半夜，搞得一个个都怨声载道的，部门离职率也创了新高。

也是因为影响自己的主营业务了，我们老板就这个话题和公司的HR聊了聊，特别是就如何拒绝其他部门的要求，how to say no这一点，看看HR这边能给到哪些建议。

1. You are not alone

首先，hr强调的是，职场上，say no这个事情在各部门都会发生，连hr都说，他们自己都要无时无刻面对这个话题，所以首先摆正心态，你不是一个人在战斗，所有人都会面对这个问题。

2. Business Evaluation

当然我们不是说所有的事情都要拒绝，因为职场上，“关系”这个东西很重要，各个部门的业务范围不可能划得那么清楚，总有那些灰色地带，而对于处理这些灰色地带的事情的时候，关系这个东西就很重要了，关系好，人家就当帮你一个小忙，关系不好，人家可以直接拒绝你。

所以对于其他部门的要求，我们如何衡量是否需要拒绝呢？问自己这几个问题作为参考，

这个要求是否在你们部门的主营业务范围之内？

是否有利于自己部门的KPI?

你需要花多少精力做这个事情？

如果不做，是否影响公司的业务发展？

如果以上答案都是no, 或者低，那么你可能需要拒绝别人的要求。

我们同样以沈乔治的例子来思考，

荣之妙的要求是否在hr的主营业务范围之内？本来，这个薪资调整是hr的主营业务，但是既然拉拉已经和各部门的领导强调了要在deadline之前提交并且已经达成了一致，那么在deadline之前提交数据是各部门领导的职责，荣之妙没有做到她们之前达成的职责，这个就是荣之妙的问题，和hr无关。

是否有利于自己部门的KPI? 这个事情肯定是不利于hr的KPI的，而且事实也证明，由于沈乔治在最后关头帮荣之妙调整了数据，导致沈乔治需要熬夜加班，影响了工作效率，导致最后关头数据出错了，幸亏拉拉及时调整以避免了错误进一步升级。

你需要花多少精力做这个事情？这个是显然易见的，沈乔治因为荣之妙最后的数据调整，都熬夜加班了。

如果不做，是否影响公司的业务发展？荣之妙的这个事情，拉拉之前在跟各部门开会的时候就说了，如果没有在deadline之前提交，那么这些细微的调整就是明年的事情，从整体上来讲，不会对公司的业务发展有什么大的影响。

3. How to say NO?

既然决定了要说no, 那么如何说不呢？沈乔治给的答案是，问我老板。其实老板确实是一个不错的选项，老板是用来干嘛的？老板永远是你无法解决问题的时候可以去求助的对象，特别是这种工作职责方面的。

最近我们部门就有这样一个例子，一个事情另外一个部门觉得这个是我们部门的业务范围之内的，而我们部门觉得这个是那个部门职责范围之内的，两个部门老板争执不下，那么怎么办呢？

最后升级给了steering committee, 由我们业务方面的所有部门的大老板们决定。你看，老板们搞不定，不也得求助于老板的老板吗？

当然，不是所有事情都要升级给老板，这个取决于每个事情的复杂度。有些事情自己能有理有据地say no, 就不用老板出马了。

以上只是自己的一些想法，供大家参考。

毕业于金融系，混迹于IT圈，偶尔写理财，偶尔写职场，我是Elyse，很高兴遇见你！