打卡147（十一月第二周）

                       读书笔记147--《做最好的班组长》-卓越基层

                                                                                                             2020年9月28日第1次阅读

                                                                                                                                    可读性70分

                                                                                                                                               陈浩

       陈浩作为专业培训师，如果用樊登的话说，他大概就算“鸡厂里面的大师”，将正确的套话说出了满满的鸡汤味。整篇分值本不到及格线，但其中关于几个一线班组事例及具体几种管理方法确有值得学习的地方，故取分70。

       一个企业，管理的基石在于班组，是最基本的细胞。如何让细胞健康不转化成“癌细胞”，最关键的就是班组长。而班组长们却大概率的没有经过专业的管理培训，所以在企业中有很多班组管理的乱象：

       例如班组长布置工作与新员工只见个面，三言两语就做了交代，或者简单的托付给一个师傅；与老员工则不明确交代工作内容和方法，以为自己会的东西员工也明白，或有意不交底，放任不管，事后员工做错了没达标，则批评指责以示自己能干。

      一、班组管理要点

      1、布置工作

       班组长发出指令，语言要准确，多用精确的数据，少用含糊不清的词语和数字，应包括时间、地点、要求、协作关系、考核指标和考核方式等。指令要简单扼要，一目了然，发现问题应立即纠正，不可拖延，以免造成大量重复劳动和损失。

       要实现有效指挥，必须在发出指令后跟踪检查。切记，即使你日理万机、分身乏术，也绝不要放弃监督的权利，确保指令及时、认真贯彻的有效办法，就是检查监督和考核。具体应该注意以下几点。

       一是每天要拿出时间专门检查工作。

       二是检查要抓关键工作和重点工作，事先要考虑检查的内容，然后检查。

       三是要有选择的检查，班组长不能跟着员工的意图转，而要自己选择工作，重点检查工作，防止让人牵着鼻子走。

       四是多提出问题，要让员工开口讲话，请他们告诉你具体事情。要多问、多听、深入了解情况。

       五是重新复核发现的错误，对一开始已经发现的错误和问题，是否按要求进行了纠正，要再次检查结果。

       六是监督检查要制度化，要形成检查的制度，规定检查的程序内容和时间等，使检查工作有序进行。

      2、日常检修

       设备故障是许多企业造成欠产的另一个主要原因，减少设备故障率、缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施，建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率行之有效的措施。

       但是大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务繁重而不重视设备的维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。我们的仪表也大多进入了，使用两年后的故障高发期，而且没有建立报废制度。此项专题推进。（标注1）

      3、安全生产

        一是对安全生产工作要按计划及时考评。坚决执行管生产必须管安全的原则，杜绝出现安全“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象。

       对“三违”现象要坚决制止，并做到严格按规章制度来处理。基层管理者要注意把事故分析出原因，通过开展人人讲、各个想、说身边人、讲身边事，开展安全评估、安全征文、安全演讲、危险点排查、事故原因分析、生命价值研讨等各种各样的活动，增强职工的安全意识，由浅入深的贯彻安全文化理念。

       两个可以在我们企业推广，一是安全员的安全演讲，这既是比赛也是日常技能的练习；二是事故研讨，例如邳州项目部的研讨，大家一起坐下来，正式的讨论发生事故后，家人的情况和善后的情况，这会极大的引起员工深思，真正起到安全教育的作用。（标注2）

       有的安全员在检查班组安全生产时，总觉得过于认真，会得罪人，因为检查过严班组出现的失误，会影响班组职工的工资奖金，因此大家都以“差不多”为标准或给予警告，“下不为例”如此“皆大欢喜”。殊不知这种方法却十分有害，让职工觉得安全检查只是那么回事，只要能应付过去就行。对安全工作无需太认真，这种做法对企业非常有害，因此检查班组安全工作要有一种正确的指导思想。安全检查要对企业负责，不是针对某个班组或某个人负责，否则后果将不堪设想。

       二是克服安全检查中时松时紧的现象。安全工作是一个长期性的工作，班组职工每时每刻都拥有安全意识，但由于企业各项工作较多，每项都要兼顾，因此对安全检查中存在的时紧时松现象，班组也会同样产生时紧时松的思想。

       安全检查紧时就抓好安全生产，检查不紧是就无所谓了，岂不知许多安全事故的产生都是因一时疏忽而造成的。企业应时时树立安全第一的思想，对班组的检查要适时，以便及时发现问题解决问题，真正发挥安全检查的监督护航作用。

       三是安全检查要点面结合。有的单位在对班组进行安全检查时，只是组织几个人到班组转一转走一走，只走过场造声势。这种检查既不能发现什么新情况，更不会为班组解决实际问题。因此在进行检查时，要点面结合，既要查齐记录，又要听班组职工的反映，反映既要查大设备的安全生产状况，又要从点滴入手，从而使班组职工明确安全生产的重要性。从一件小事，从点滴入手抓好生产、抓好安全，促进班组安全生产管理。

       四是安全检查和纠错教育相结合。对在检查中出现错误的班组，安全部门的处罚大多是一张罚单，至于罚款之后事故隐患改正了没有，恐怕就无人再去问了。

       常常出现这样的情况，几次处罚都是因为同一件事，这种检查和处罚是不负责任的。因为事故发生是多种原因的，可能是一时疏忽，也可能是过失造成。如果仅处罚不去纠正，必然会造成你说你的我做我的。因此在检查中要及时指出班组工作的失误，搞好职工的现场教育，在处罚的同时出台整改措施，限期整改，这样班组的安全生产才能真正地搞上去。

      4、班组培训

       班组培训方式很多，侧重点也不同。以下是5种培训方式应用较为普遍。

       一是师傅带徒弟的学徒式培训。

       二是岗位练兵培训。所谓岗位练兵是根据岗位职责制，或者技术等级标准中所规定的内容，结合生产的实际需要，有意识地组织员工立足岗位、互教互学、相互切磋技能，以提高员工的实际操作技能，并且熟悉安全规范和增强应变能力。这种方式适合所有员工提升技能的培训，也可应用于新技术新工艺的推广。

       三是岗位轮换培训。

       四是岗位拓展培训。所谓岗位拓展培训就是以员工为中心的工作岗位再设计，主要通过“压担子”的培训方式，用于老员工潜能的进一步挖掘，以增加员工工作的适应性、责任感和自主性。

      五是班前班后的知识短训。

      二、典型案例

      1、大庆油田采油八厂：

       小课堂：2010年开始，大庆油田采油八厂推行了厂矿领导和机关干部同一线员工深入沟通的新方式——小课堂，这既是班组长组织班前班后，班组成员安全学习和技能培训的主要渠道，也是厂矿领导和机关干部下基层与员工面对面交流形式任务与发展课题，讨论生产难题和理顺思想问题的桥梁。

       小故事：通过传统方法和现代科技相结合，利用各种手段将安全文化企业理念、形势任务等学习内容制成丰富而生动的电子视觉课件，与16名基层普通员工讲述的成长故事，一同制作成光碟，在通勤车上巡回播放。

       小阵地：小阵地是指开办厂基层学习的专栏活动。

       小竞赛：八厂常年组织开展多渠道多部门多形式的劳动和学习技术的小竞赛。

       小研讨：厂委把开展基层小研讨活动作为提高员工的思想水平和理论水平，提升企业整体素质的举措，定期组织一线员工结合全厂厂务重点进行座谈讨论，同时普通员工既可以登陆厂主页上的合理化建议专栏献言献策，也可以通过厂长热线、干群聊天箱沟通思想，从而实现“三促进”——促使机关管理人员转变工作作风，促使各个管理部门办事效率大为提高，促使员工亟待解决的热点问题不留死角。

       八厂的“五小文化”可以给我们提供很多借鉴：例如员工录制自身成长经历的献身说法视频，例如厂务公开邮箱等，我们也可以组织一线员工讲述自己的成长故事成集、成册，组织进行企业邮箱的公布。（标注3）

      2、吉林移动客服中心：

       中国移动吉林分公司客户服务中心的质检班中形成了一种全新的管理文化，那就是优势管理。

       通过创建员工技能管理系统，全面改变以往单一的查找短板，针对不足进行改善的管理方法。而是帮助员工发现和发挥自身优势、明确定位、建立自信，以长板带动短板，提高员工技能。

       管理系统将员工的岗位技能要素分为三个类别，基础技能、综合技能和特长技能，并对基础技能和综合技能按长板、短板来进行划分。

       特长技能则统一作为员工的长板，技能管理主要通过4个步骤来进行实行。

       一是头脑风暴，全员参与整理和确定岗位技能要素。

       二是自测自评，员工自行将各种技能要素进行归类。

       三是扬长避短，帮助员工扬长板优势，解决短板不足。

       四是量才适用，优化责任分工，使每项工作都有最合适的员工承担。实行技能管理是对班组管理的一次大胆尝试，这项管理措施给质检班班组带来了前所未有的前进动力。通过对员工技能的肯定和认可，员工对待工作的态度明显改善，自我管理意识显著提高。

       寻找短板是人性，挑错是每个人的本能，但作为管理者，却要克制自己的本能，多找员工的长板，多看下属的亮点。这也是自己之前一直思考的“笔记本大师”、“电视大师”之类荣誉类专项技能人才的发掘。（标注4）

       他山之石可以攻玉，书籍的力量就在于和作者一起，经历一遍作者的思想之河、视野之森，从采油八厂及吉林质检班的案例中，可以寻找到管理者不断换位思考，激活员工的底层思维。彼得•德鲁克说管理就是点燃人，而作为管理者的我们，就需要不断地学习点燃的技巧，从而不断前行。

                                                                                                                             2020年10月7日

                                                                                                                                               徐州