我理解的领导力,最重要的是沟通能力,即如何倾听和提问,结合之前的《他人的力量》和《关键对话》这两本书的精髓,学会倾听和对话,打造第四层人际关系,也就具备了天然的领导力。
1.领导力是可以学会的,是可以复制的。
“复制”的关键在于工具化。掌握工具,人人可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。如可口可乐、宝洁这样的大企业,用工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。员工效率变高,领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的,可以轻松传递给下一个人,实现领导力的永续发展。
员工的执行力等于领导的领导力。在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。
第1遍,交代清楚事项;
第2遍,要求员工复述;
第3遍,和员工探讨此事项的目的;
第4遍,做应急预案;
第5遍,要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
2、领导和管理的区别
“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI,这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。
和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。
用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。
3.如何打造团队中的尊敬和信任?
特征一:共同目标要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;
特征二:及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感;
特征三:清晰明确的规则要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可售,打造公平环境;
特征四:自愿参与
要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。
有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。
4、沟通视窗
沟通视窗是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了一个“视窗”。
公开象限是自己知道、别人也知道的内容。在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大,名气越大。
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。隐私象限内部也有层次,共分为三层。
其中最深处的是“Deep Dark Secrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。
在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。
在营销中,知识的诅咒也很严重。如舒立兹啤酒广告的案例。
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目,只缘身在此山中。
消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分,代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限,我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法,让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点。
无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。
5、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低,决定了管理者的三个层次。
领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时,团队的氛围非常重要。氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。如《亮剑》李云龙着力打造“亮剑精神”。
管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人,凡事都要亲力亲为的领导者,不是优秀的领导者,员工的创造力和活力会被压制,领导者的精力也不足以承担,最后的结果是毁灭性的。
执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中,有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作,却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的,而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。
6、领导力技术
领导需要观念、需要技巧,也有着专门的技术。掌握了领导力技巧,管理团队事半功倍。
倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法。
提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是?”“对不对?”“好不好?”限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反,开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?”“你有什么想法?”这种问题可以激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法,觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
反馈的分类
反馈分为很多种,不能一概而论。
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事,我们给他反馈,这是正面反馈;员工出现了失误,我们给予批评和指正,这是负面反馈。无论是正面反馈还是负面反馈,都还存在着层级的区分。大体说来,反馈可以分为三级:零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈,给出的反馈为零。领导者看到员工的表现,把自己的评价和想法放在心里,没有及时告知员工,这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好,给出了反馈。领导者在看到员工的表现后,给出评价,如“小张,干得不错!”“这个想法好!”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步,不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。
小张干得不错,到底是哪里不错?这个想法好,到底好在哪里?这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力,让他(她)知道自己工作的意义。
学会反馈,员工更有干劲,团队也会更加和谐。
BIC工具
在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,但是这很难真正做到。因此,掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表Consequence(后果)。
B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。
I:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理,也可以用在家庭领域,用来教导孩子。使用好BIC工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力。