我们认为，这将是继共享单车之后资本大量涌入的下一热点。并且，第一批玩家已经入场了。
庄辰超和他的便利蜂火了。
上一次互联网创业者和资本试图颠覆便利店这一传统行业还是两、三年前的O2O。用线上平台连接两端，进而反向切入供应链上游、改造便利店，类似的故事不绝于耳。后来他们要么销声匿迹，要么找到找了靠山。
风水轮流转，这一次互联网人重头来过，却是从线下做起——庄辰超控股投资以前7-11北京大区经理王紫为代表的团队，5家在中关村开业后门庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次创业。有消息称，庄辰超成立了集团架构，可预见的未来还会收购其他品牌、投资鲜食工厂（已经开始做了），快速改变这一传统行业。（详见之前36氪的报道《【独家】便利蜂：“去哪儿”庄辰超的下一站，也是新零售的第一战》）
“零售老板内参”（微信ID：lslb168）试图详解便利店的每一个环节，选址、选品、供应链、物流、定价，但一切既有的经验都绕不开日资便利店这座大山，这无法解答不了不少不明觉厉的人存在的疑惑：
便利店鼻祖7-11进入北京12年，至今只有219家店，前仆后继进入这一市场的公司不在少数——比如曾呼喊“四年万家”的全时，如果算上便利店真正的对手——大街小巷的餐饮和夫妻店，这绝对是个红海。但你用地图app就能轻易得知，北京的便利店依然很少：便利店在单城的规模有三个台阶，分别是200家、1000家和2000家，分别意味着完成起步、初具规模、较为极致，所有品牌都还处在第一个台阶上下。
这至少不是一个仅仅靠人来推动的事，王威2005年时以实习生身份进入7-11北京，一路做到DM（大区经理），后又在2011-2015年全面负责全时便利店的内部运营、开发、商品、物流、品牌。被问到是否会再次创业时，他说：“我的拓店能力和运营管理能力足够强，但并不足以颠覆行业。”
所以，即使再次出现创业投资浪潮，又能与以往又有何不同？
持观望态度的投资人也在疑虑，尽管便利店是个好生意，但是足以成为一个具有革命性的事业吗？所谓科技/互联网便利店，创新究竟是锦上添花，还是雪中送炭？会不会继O2O后成为下一个“坑”？
“零售老板内参”（微信ID：lslb168）认为，即使这是坑，仍会有人前仆后继地往里跳，因为能改变消费者生活的大市场、平台级入口的诱惑足以吸引勇者冒险。而成功者绝不会沿固有的成功路径走，这个行业，将会出现一家类似“万豪+小米”的公司。用资本+互联网思维，在更短时间内打造新型连锁便利店，成为线下入口。
“零售老板内参”（微信ID：lslb168）认为，这将是继共享单车之后资本大量涌入的下一热点，第一批玩家已经入场了。
除了庄辰超外，曾经主营众包快递的小麦公社，也从2015年底开始将重心转向校园便利店业务，在其尝试的3家店内，日商（单店单日销售额）可以做到3-3.5万，而北京较为领先的几个便利店品牌，平均日商只有1.5-2万。
据了解，刘泽轩正在追寻一位前7-11北京高管入伙，时刻准备进入社会战场。
刚宣布战略投资爱鲜蜂的中商惠民，在稳固B2B业务后已经开始尝试自己的便利店，其背后还有统一整合社会夫妻店的野心；近期也有团队获得某日资便利店的支持，准备在北京市场大干一场——3家店已经开业，尚有8家蓄势待发。
当然，大举新零售旗帜的阿里也在悄然布局，除了三江、银泰、盒马鲜生等商超形态的布局，阿里的零售通、闪电购等业务也与改造便利店有着千丝万缕的关系，最近还有多处传出阿里将要开便利店的消息。
那么，资本+互联网助力的模式到底有何不同？
资本整合模式推进下的便利店
定义便利店的7-11，在日本开1万家店用时30年，而庄辰超的预期显然更短。闪电购CEO阿森预测，庄的打法是基于大资本的buy-out，一边用直营店磨合系统和管理，一边大规模并购便利店，通过并购快速形成便利店网络，通过系统化的管理提高效率，最终形成强势连锁便利店体系。
1980年至2000年日本、台湾便利店20年增速CAGR分别接近14%、20%，随后进入成熟期。正是通过并购整合，日本、台湾便利店行业集中度逐年上升，CR4 分别高达90.5%和92.1%。而中国便利店行业高度分散，CR4 仅为31.4%，存在巨大机会。
一流便利店的毛利率在30%上下、净利率不到5%，是一个薄利的生意，意味着网络、规模效应作用明显，只有最具规模者能获得更高的利润。而在资本杠杆的介入下，快速并购整合是实现规模化的最佳路径。
不过，便利店的发展离不开生产供应、物流、信息系统、人才培训等等，就像7-11日本创始人铃木敏文所说，如果要分析7-11独占鳌头的原因，可以用以下三点概括： 1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。
从传统意义上，这些精细化运营并不能一蹴而就。比如，选址要先大面积调研店铺情况，还要等待转铺的时机、谈价格；产品研发和供应要有精细的单品管理——从调研消费者需求到研发、试吃、生产、库存管理、摆放策略等；而人才建设就更难了，7-11日本2800人的OFC团队可是要每周到东京接受铃木洗脑式培训的。
但这其实并非快不得，有一种大资本杠杆、多业务并行发展并相互扶持的模式，叫做乐视。尽管争议不断，但谁又能说，疯狂和伟大不会在瞬息之间颠倒？
除了直接收购已有的便利店品牌之外，还能以合作经营、各种加盟的方式将存量的夫妻店整合并吸引更多的新人加入，这都离不开大量的资金。所以，在这种新模式下，资本将会更加集中的涌入头部项目，快速催熟市场，而由于市场规模足以存活多家公司，将有大量的企业入场使竞争快速白热化。
互联网思维改造传统行业
创新工场创始人汪华曾在私下表述其错过投资小米的原因——看到了小米的终局，即互联网服务的概念再火，小米的主营收入仍来自以手机为主的产品，不能脱离制造业的本质。尽管如此，小米没有对行业产生颠覆吗？不值得投资吗？
数量庞大、离消费者足够近且高频的特性决定其可以拓展更多服务，这在成熟的日本、台湾地区已被验证——据统计，7-11日本可以提供上千种细分服务（如ATM、洗衣、票务），而增值服务营收可以占到整体的4.6%。但前提是，便利店本身现金流良好、足以盈利，就像小米手机并不是亏损的。
此外，全日本有18572家7-11连锁店，其中直营店只有501家，这意味着几乎所有店铺的工作人员皆非7-11员工，7-11也没有一家自己的工厂、配送中心，有人称之为“带有互联网基因的共享经济平台”。这与小米生产代工、不铺线下渠道等初衷有异曲同工之妙。
小米也在开店，但雷军说不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率——这是其对新零售的理解。最后你会发现，便利店仍然是便利店、离不开零售的本质，但便利店业的小米，会有更高的效率，且围绕便利店能做的改造更多：
过去的电商平台很多流量来自百度、今日头条、微博、各种导购产品，生产工厂与自己无关，交付需要外包给快递，每一部分都很难掌控在自己手中。举例而言，阿里创建菜鸟网络的初衷，就是因为物流不在手里，始终无法突破时效限制。
但便利店通过准确的选址自带流量，丰富的商品结构应使40%销售额来自鲜食——这需要便利店与供应商共同研发，而小额、多批次共同配送的物流体系，也与密集选址和供应商深度捆绑相关，综合下来，便利店就是一个集流量、生产、交付的“生命共同体”，承载着无限可能。
那么，互联网能带来哪些提升？
7-11位最新的第六版信息系统投资高达500亿日元，而其多年的IT总投资额达到3000亿日元，足以说明这对便利店的重要性。
尽管7-11如此重视，但至少在北京店铺仍有优化空间。比如，如果有机会在夜间进货时间走进一家北京7-11，你会发现店员仍在拿纸质表格记录。
便利店业的小米是不是便利蜂是无法预测的，但我们已经可以从它身上看到与以往便利店不同之处。
便利蜂已经有300人左右的团队规模，其中有数十人为产品开发人员，据36氪了解，其中有很多来自去哪儿网。该公司在店铺试运营的同时便上线了app，尽管初期仍有bug和体验不顺，但也结合移动互联网展示了一些微小的创新。
目前便利蜂app有四种功能：会员支付、到店app自助购物、预订自提、配送到家，其中自助购物正试图解决一个行业共性难题——高峰期的客流周转。
在便利店的早中晚高峰期，让面积狭小的店内变得拥挤十分要命，这往往源于人流激增、排队时间过长。为了让收银环节更快，便利蜂试图引导用户进店后用app扫码/连接wifi进行定位，然后通过用户扫描商品条码、加入购物车、手机支付的方式免去人工收银。
便利蜂店内自助购物
不过，这还称不上完整的无人收银，店员仍需在最后进行人工check out，如果所购商品数量很多且扫一眼就过，很难看出顾客是否多拿，这需要事出后的解决方案及会员诚信系统配合。
这想必也是便利蜂第一批门店开在中关村的原因，这里的人对移动互联网足够熟悉，几乎不用任何教育便能上手。当然，选址在中关村也离不开这里的密集人流，深夜仍在加班的大量互联网人还能确保其夜间流量。
出于同样的目的，市场上还有多种解决方案，除了Amazon Go大量应用摄像头与CV技术外，日本罗森与松下还曾开发过这样的技术：
日本罗森无人结算
专用购物篮上设置有读取条形码的区域，商品扫码后放入其中。接着，只需将购物篮放在指定位置便可显示金额。结账后，购物篮底部一经收缩，商品便被收入塑料袋内继而完成装袋。除杂志、关东煮及雨伞等物品以外，店内几乎所有商品都适用于该机器。
此外，2017年2月起还将开展通过贴在商品上的电子标签自动识别篮中物品，无需扫码即可完成付费的试验。将来，计划联动智能手机支付软件(App)，使挑选商品后直接离店成为现实。（日本媒体报道）
单这一点，就存在各种可能。
除此之外，互联网技术的存在还会带来以下变革：
互动性更强：过去顾客与商家没有互动，或者走进门才能互动，而新零售是在进门之前就完成和用户的连接，进店后清楚地知道他是谁，由此提高转化率和购物频次。会员体系将起关键作用；
无处不在的信息系统：信息系统可以帮助降低成本、优化物流。通过更精准的数据分析，门店将对商品的管理精细到每个SKU——即单品管理，这将反向的为商品研发提供决策；在密集选址的前提下，帮助门店更灵活地订货并实现小批量、多批次共同配送；
线上线下结合：便利店将从线下向线上导流，扩充营收；已经看到的服务是线上预售、线下自提，离用户足够近的门店是完美的交付场所，而线上运营能力则将触手伸地更远；
多种场景和服务融合：便利蜂银科大厦店有两层、400平米，而传统便利店一般在100平米上下，一位便利店从业者说他满眼看到的都是店租。据说这与物业有关——为了这个上一家店是黄太吉的店址，不得不租下两层。不过王威告诉“零售老板内参”（微信ID：lslb168），其在全时就尝试过便利店+星巴克、吉野家的大面积便利店，这代表多业态的融合。就像过去没人想到7-11能卖烤红薯、书店能卖咖啡，谁又能说未来的便利店不能玩VR呢？
这仅仅是狭隘的预测，我们相信未来还会不断地出现更多创新。
