第十一章 设置一个止损点

打破行为惯性，及时止损

1. Zappos的文化有趣而热烈。对一些人来说它就是天堂，对另一些人来说就有些过火了。一名到拉斯维加斯（Zappos的总部所在城市）去旅游的顾客忘带了她最喜欢的那款鞋子。于是她打电话给Zappos，希望可以再买一双。客服代表发现这款鞋没有现货，他立刻驱车前往一个竞争对手的店中，买下了那双鞋，并把它送到了顾客所在的旅馆；一位顾客已经得到了一双鞋的退款，但没有把鞋邮寄回Zappos，客服代表打电话向她确认是否发货，顾客致歉并解释说自己的母亲刚刚过世。她说会尽快把鞋拿到快递去寄。几分钟后，她收到了一封电子邮件，称客服代表已经安排了UPS去她的家里取鞋子，第二天，一家花店给她送去了一大篮子的白百合。

2. 在雇用新员工时，该公司非常注重“合适”的问题。30岁的沃斯克去接受过客服工作面试，他被领进一间海滩小屋般的公司会议室，坐在海滩睡椅上，抬眼就可以看到天蓝色的天花板。穿着牛仔裤的面试官们提出的问题很奇怪：你认为自己在生活中幸运吗？以10分制为标准，你觉得自己有多古怪？最后他问是否可以摘下自己的领带，这个举动显然是正确的，因为他得到了参加后续客户服务班的机会。在为期四周的培训中，他的受训同伴包括了各种各样的人，甚至包括即将上任的IT部门主管。（Zappos的员工，不论担任哪个职位，都要先接受客服培训。）到第一天结束时，班上的所有人都已和有经验的客服代表们共处了两个小时，聆听了他们是如何处理客户电话的，以及关于鞋子的知识；第二星期的培训课上结束时，一个人走进来对他们说：“你们已经了解了我们能为你提供的一切，还有我们是一群什么样的人……如果我们认为你符合企业文化并聘用了你，而你却不喜欢这里，那这里就不利于你的成长。我们不希望你留下来的原因只是因为一份工作，就好像被困在这里似的。今天，我们会给你开一个离职报价。如果你在任何时候感觉这里并非是合适的地方，你在这里不会脱颖而出或得到成长，那你就可以把培训员拉到一边说‘我愿意接受那个提议的报价’。然后我们就会支付给你1000美元让你离职。” 到2011年末，这一数额已经增加到了4000美元。

3. 这个离职提议就是被刻意植入培训体系的止损点：离职报价促使沃斯克认真考虑起自己对这家公司的承诺，他真的想要把时间花在狂热的客户服务上面吗？他真的足够特别到能欣赏得了该公司的文化吗？还有，他真能确定自己要拒绝1000美元的现金吗？“如果我拒绝这个离职报价的话，那么我就需要投入这份工作了。”后来他拒绝了那个报价，并且一直在Zappos工作。事实上，只有2%的Zappos员工选择拿钱走人，而他们常常就是培训员们已经有所质疑的对象。这个提议让与之相关的每个人都愉快了不少：即将离职的员工因为拿到了钱，所以愉快地离开了；Zappos的管理者们也很愉快，因为他们避免了花更高的代价去管理那些不适合公司的员工；甚至那些拒绝了提议的员工们也感觉更愉快了，他们坚决地表明了态度——“跟拿那笔钱相比，我更倾向于待在这里”。

4. 你上一次认真地思考要怎么洗澡是在什么时候？其实在“自动驾驶”状态下，我们的行为是不会受到自我检查的。通过经验选择性地忽略某些行为，使我们得到了很多好处，在淋浴时，我们可以把思想腾出来去考虑其他的事情。这些自动状态的循环是很难被打破的，因为循环本身就是自动状态的要点所在。我们在生活中漫无目的，在过往选择所留下的余波中浮沉，轻易地忘记其实我们拥有改变航向的能力。问题是，有时候这些自动状态下的行为是应该受到更多监控的。一位女士梦想着去意大利旅游，有一年，她终于有机会去了，但是因为工作关系她推迟了这次旅行。时间飞逝，她常常会想起意大利，可数十年就这么过去了，最终她的身体状况恶化，她已无法实现这一旅游计划了。确切地说，她并没有“选择”不去意大利旅行，但她绝不会预料到自己早期的将旅行推迟的决定，会变成一生的决定。

5. 解决这个问题的方法，就是将我们自己的决定和“止损点”（tripwire）捆在一起。作为一种信号，设置止损点会使我们从无意识的常规行动中清醒过来，强迫我们重新考虑自己的决定，或者做一个新的决定。它就像你车内的低燃油报警灯，变亮时你总是会注意到的，比如那位女士设置一个在她失去健康前就发出警告的报警灯；对罗斯来说，演出后台出现的棕色M巧克力豆，便充当了止损点的角色，警告他要特别注意舞台的状况。Zappos把1000美元的离职提议作为对新员工们使用了止损点，引起一些员工反复出现的轻微疑问，“我不确定这个工作是否适合我”， 同时，Zappos的培训员明确对他们的“自动状态”提出了警告，“我们不希望你仅仅为了‘在此逗留’”，由此触发新员工在此时转化为一个决定。

6. 然而，在组织机构的内部想要改变前进的方向是很难的，因为它们的基本结构是围绕着以往的决定而逐渐建立起来的。一个推出新产品的决定将会产生一项预算、一组工作人员以及一套流程，所有这些都可能会妨碍你做出业务方向上的改变。过往决定所留下的根深蒂固惯性，使得领导们可能会难以做出改变，即便他们知道自己必须改变。

设置保本底线，同时做出大胆决策

1. 1881年，伊士曼在做了三年的实验调整后，他获得了干版法的专利，并建立了伊士曼干版公司（Eastman Dry Plate，后来更名为伊士曼柯达公司。公司在130多年后依然存在，在2012年1月公司宣告了破产。

2. 该公司拥有超长寿命的原因，至少部分原因在于它的领导者们对核心技术进行革新的本领。第一次技术革新发生于公司创立之后不久。伊士曼意识到，玻璃板甚至干版不适合业余爱好者，因为它们的体积太庞大，构造太脆弱，价格也太贵。于是伊士曼发明了一种纸质的胶卷，后来演变成了我们今天仍在使用的赛璐珞胶片（celluloid film）。职业摄影师们嘲笑这种胶片的成相品质太低，然而配有这个胶片的相机却在普通消费者中引起了轰动。它令照相变得方便了。到1898年的时候，伊士曼推出了第一台“布朗尼”（Brownie）相机，它的价格仅为1美元，配用的胶卷单价仅售15美分。4年中，柯达售出了世界上80%~90%的赛璐珞胶片。到20年代，在经过了数次失败后，柯达终于发布了一款高品质的彩色胶片。彩色印品的图像质量在最初也很差，但伊士曼认为彩色胶片是未来的趋势，他在公司的研发上投入了大量精力与财力，彩色胶片市场稳定了数十年，而柯达公司一直保持了它在这一市场中的领军地位。60年代，第三次技术革新，数码摄影的时代即将到来，柯达的领导者们一直观察着这些进展，也鼓励公司的实验室进行相关数码技术实验。然而他们不认为数码技术将会是未来的趋势。即便在被合作伙伴和供应商催促时，他们的行动依然缓慢。勉强的态度常常反映了一种科学技术上的傲慢：胶片当然要比数码优越。他们难以想象大众会为了一个低级技术而抛弃优质技术。（考虑到柯达公司曾凭借“布朗尼”相机冒犯了那些摄影“假行家”，这种态度颇具讽刺意味。）1981年，柯达内部的一个小组评估了未来10年中数码技术可能构成的威胁。报告的结论是，在20世纪80年代消费者想要对照片进行把玩、展示以及传播的需求不会被电子显示设备所取代，电子系统的价格将不会低到对大众具有普遍吸引力的程度。这些推论带有一些证实倾向：“我们一直做得很好不是吗？” 公平地说，这份报告的预测在80年代，甚至90年代后，这些预测都被证明是正确的。但是在此期间，种种迹相表明这一行业将会被永久改写。在大众欣然接纳了移动电话和互联网后，相机行业向数字技术发展已经势在必行。至2002年，由于数码相机的存在，传统相机在销售额上已经黯然失色，至2011年，所有大学生有可能从未冲洗过胶卷。

3. 柯达已经在数十年前预料到这一“浪潮”将会到来，它自己却还是翻了船。自1997年取得310亿美元的市价峰值后，柯达开始走向衰落。起初它的衰落速度很慢，但是从2007年开始，柯达陷入了骤然恶化的形势中。至2011年中期，该公司的市场价值已经缩水至20亿美元以下。2012年1月，柯达申请了破产。柯达一代代受到吹捧但无所作为的CEO，还有一系列试图给传统胶片生意穿上数字外衣的无用产品，比如Advantix预览（Advantix Preview）相机，虽然你可以对胶片上的图像进行预览，但还是要把它拿到当地照相馆里去冲印。这就有点儿像是在销售一台纵然微小袖珍，但必须插到墙上才能拨打电话的电话机一样。在逐渐走向破产之前，该公司的管理者们错过了一个又一个逆转的机会。显示胶片生意已陷入麻烦的预警信号是无所不在的，但总有一个诱人的声音不断地对着柯达的高管们说，胶片生意依然有利可图……让我们等等看会发生什么吧。柯达的高管们本可以使用一个止损点来改变这种惯性前行的“自动驾驶”状态，其实答案就在1981年他们自己做的一份报告中。

4. 注意看，将一个充满希望的预测转变成一个预警系统是一件容易的事情。由于日常的变化是逐渐发生的，甚至是觉察不到的，所以想要知道应该在何时做出改变是很难的。我们都会遇到一个声音“我知道我们的销售并没有如预测中顺利，但是在重新考虑战略之前……让我们等等看会发生什么吧”。止损点却告诉了你这个改变的时间。设置止损点并不能保证我们会做出正确的决定。有的时候，即便是一个明确的报警信号都会被认为是误报，而被故意忽视。但止损点至少能确保我们意识到该在什么时候做出决定，确保我们不会陷入“自动驾驶”状态而错过选择的机会。

身边的止损点：独立包装薯片和论文最后期限

1. 也许你的一位朋友多年来都在谈论说要写一部小说，但似乎一直都没有取得任何进展。其他时候，“自动驾驶”会让人们坚持某种状态，但这种状态明显需要改变。比如一对夫妻长期处于一段双方都感到很痛苦的关系中，或者一个亲戚想要以山水画家的身份谋生的天真梦想，又或者一名管理人员拒绝承认自己最爱的计划遭遇失败。在某种情况下，坚持不懈的美德会变成否认现实的恶习。

2. 设定最后期限，这是止损点最为常见的形式。一些最后期限是自然发生的，比如交稿日期；一些最后期限是通过法律途径实现的，比如交税。然而，生活中大多数最后期限都是人为制定的。它们就是止损点，目的是迫使我们做出行动或决定。这些人为制定的最后期限总是能有效地促使我们做有益的事情。

1) 取消最后期限，人们就可能拖延自己的行动。最后期限迫使我们把聚光灯集中于一个选择之上。它抓住了我们的“衣领”，如果你想要做这件事，那就立刻去做。

2) 许多人都觉得一年只为员工提供一次反馈机会的主意很可笑。什么样的家长会默默积攒下自己每一天的反馈意见，直至年底，让孩子坐好，然后将所有反馈意见一股脑儿地讲出来？虽然一年一次的反馈是不够的，但它总好过一次都没有，不设置最后期限的行为似乎变成了一种常态。这个角度，年度总结就确实是一种止损点，它确保了至少在每一年都会发生一件紧要的事。

3) 如果你的一位亲戚或同事正在“自动驾驶”的道路上前行，或者你认为他们对自己成功的机会过于自信了，那么请你与他们一起设置一个止损点吧，让他们对自己的预期负起责任。“6个月前你相信自己将在今天得到一份唱片合约。”

4) 这些谈话开展起来并不容易。没有人喜欢被泼凉水。我们无法确定他们是否会改变前进的方向；要知道过度自信的力量是很强大的。乐观的企业家始终相信明年的销售额将会激增，有抱负的歌手永远认为自己会在某个时刻被“发掘”。无论如何，比起放任自流，对做出的决定进行反思，总是可以更好地避免失误。

3. 用一个“隔断”（partition）来充当止损点，是另一个策略。“隔断”可以有效地促进人们思考自己的消费行为。原因在于，它强迫我们清醒地决定是否要将自己的行为继续下去。受试者领到了24块饼干，这些饼干被装在一个可容易重新封上的盒子里，以保持新鲜。其中一半的盒子存在微小的区别：里面的每一块饼干都被锡箔纸单独地包裹住了。区别虽小，但影响巨大。领到未被锡箔纸包裹的饼干的人，平均用了6天时间就吃完了饼干。但是，领到被锡箔纸包裹的饼干的人，居然用了24天才吃完！在这个研究中，锡箔纸充当了“隔断”，它强迫人们思索自己是否想继续（吃）下去；当赌资被分别装在10个信封而非被全部塞入1个信封里时，受试者的赌博次数就相对减少；在把报酬分别装入多个信封里支付给临时工后，他们的储蓄存款大大增加了。这种隔断效应解释了为什么信用卡会刺激人们过度消费，允许我们在没有隔断的情况下消费。就好像你去便利店买了一袋30克的薯片，在吃完这袋薯片后，你可能还想吃一袋，那么你就不得不主动做出一个决定：重新走进便利店，结账再买一袋。几乎可以肯定的是，你不会那么做。如果直接就给你一袋像沙发那样大的薯片，我们很容易推断说，你也许会一次性吃掉2~3小袋薯片的量。这一小“袋”充当的是“隔断”的角色。

1) 有些风险投资者们利用了这一隔断逻辑：相较于预先投入一大笔资金来说，投资者们有可能会选择在较长的一段时间内将这笔钱分成多轮做投资。而每一轮都将引发一次新的讨论：我们的计划正确吗？客户对我们的投资收益满意吗？这些隔断迫使企业家们有意识地关注自己的投资表现。

2) 注意，隔断更适用于自我控制型问题，比如存钱以及抵挡饼干的诱惑。当你开始考虑如何将这个方法应用到办公环境中时，比如，你希望同事们更加认真地思考对彩色打印机的使用问题，于是你创造了一个“隔断”，要求同事们在打印机每印出10页之后就点击一个按钮。这种行为也许很快便会引得怨声四起。

4. 隔断在设定界限，界限是需要设定的，因为人们容易逐步加大对自己选择的投入。有了正确的止损点，我们就能确保不会在糟糕的决定上投入大量的时间或金钱，尤其是关于时间和金钱的投资等重要决定。

1) 一个玩街机游戏的小孩花了20分钟的时间才玩到了这一关，在此之前可能已经投入了很多钱，但她的人物角色在她犯了一个错误后牺牲了。为了继续下去，她不得不再多投入些游戏币。到了这个阶段，想要放弃真的是太难了。如果就此离开，她就会“失去”所有。再花点钱让游戏进行下去难道不值得吗？这是一个有意识的决定，而不是一个“自动驾驶”状态下的选择。可她依然有可能会遭遇陷阱。因为要是她没有在某一时刻中断这个循环的话，她就会在这一个游戏里耗光所有的游戏币。这并非是收获快乐的方法；换一种方式，这个小孩带三张不同的磁卡进游戏厅，她决定只用一张磁卡去玩僵尸游戏。这就是一个止损点，它的意义是中断正稳步升级的循环。一旦用完了第一张磁卡，她就会因为一种内心产生的压力感而放弃这个游戏；另外，要是决定动用第二张磁卡，那她多少就会有些“难受”，因为她知道自己正在打破心理上已做好的预算安排。

2) 所有这些对于陷阱和意外事件的担忧，会令止损点听起来太过谨慎。给决策戴上自行车头盔，为实验开拓出一个“安全空间”，止损点给了我们冒险的底气，也会使过度自信的代价降低到最小。你的丈夫想要创立一个做树形雕塑的生意。你觉得这个想法很疯狂，但反对他这么做似乎有些残忍，此时你可以设置一个止损点：好吧，就让我们来试试。但是能不能先说好我们不会从存款里拿出超过1万美元的钱投入？或你也可以说：去做吧。不过要是在3个月内还没有一个顾客的话，到时就让我们好好地谈一下备选方案吧。

3) 类似这样的止损点会限定你的风险，而且也能产生一种精神上的宽慰，止损点给出了“最后通牒”，直到那一天到来之前，你们夫妻二人可以一直停留在“自动驾驶”的状态。比如如果你们才干了两个月，或者你们只花了4300美元的预算，那你们就可以放松了，没有理由去为此担忧或争吵，而且止损点会告诉你们再一次需要注意是在什么时候。同样，如果柯达管理者们在那时设置了止损点，那他们也可以放松，并专注于胶片生意，直至到了维持现状的某个条件被推翻的那一刻。

出乎意料的问题和意想不到的成功

1. 如果病人所患疾病的早期迹象能够得到及时处理的话，很多危急情况是可以避免的。为了使这种快速反应成为可能，医疗协会发起了一项“挽救10万生命”运动，鼓励众医院建立“快速反应小组”（rapid-response teams， RRT），目的是让病人不再死于医疗过失和无效医疗行为。通常情况下，一名发现病人生命体征出现异常的护士就可以召唤一支快速反应小组，这支多元化小组的医疗专业人员会马上集合在病床边，对病人的状况进行快速分析，它鼓励医疗人员在一切都还来得及的时候，不需要使用“呼叫代码”之前就去采取行动。

2. 梁说服了同事们对这个想法进行尝试。在训练时，指导员分发了一些卡片，上面列了6个授权召集快速反应小组的预警信号。其中的5个预警信号涉及了客观标准，比如在心率、血压或氧饱和度方面的急剧变化。而最重要的是处于卡片最顶端的第6个预警信号：如果对一位病人的情况感到担忧，就可以召集快速反应小组。一些ICU病房的医护人员对此项内容表示怀疑，他们担心如果一线护士们过度使用快速反应小组，致使医生们不能专注于ICU的工作，那该怎么办？尽管存在这种疑虑，医院还是试行了快速反应小组的计划。在接下来的18个月里，快速反应小组被召集的频率大约是每周两次，最常见的召集原因就是：护士对病人的情况感到担忧。一位ICU病房里的护士表示，把护士们的担忧明文规定成预警信号真的很重要。“你不用再精确地描述‘我从病人的呼吸频率中看到这一变化’或‘我从病人的心率中看到那一变化’……你可以直接寻求帮助：来看看这个孩子吧，他似乎状况不佳。”

3. 当意识到自己能比以往更早地处理问题时，医生和护士们对这个计划的信心就增强了。使用“呼叫代码”的次数一直以来都非常少，在每1000个病人中只发生过2~3次，快速反应小组出现以后，ICU病房外代码呼叫的数量下降了71%。察觉及阻止问题的时间提前了，提前实施的救治行动挽救了生命：据估算，在18个月的时间里，143次快速反应小组的呼叫共拯救了33条生命。之前人们担心重要的医疗人员会因此顾不上ICU病房，这种担心实际上是多余的。快速反应小组开放了医疗资源。“快速反应小组中，你只用花上20分钟的时间来检查一个孩子，但‘呼叫代码’中，这可能会需要一个小时甚至更长时间。”

4. 我们遇到的止损点都是很明确的：Zappos金额为1000美元的离职报价，为完成调查所设定的最后期限，为配偶的树形雕塑生意做出的预算限额。请注意，医院的情况是略有不同的。6个中最重要的那个预警信号要求护士们只要担心病人状况就可以进行求救。它的内容有些模糊，而且带有一点主观色彩。因此，快速反应小组的成员无法预测他们将在何时触发到那个预警信号，以及他们将会触发它多少次。触发这些预警信号的，不是预算、日期或隔断这种明确判断，而是模式的识别。这是一个重要的区别，因为在很多组织中，模式匹配是领导者们极度渴望其员工掌握的一项技能，他们想让员工对环境中的风险和机遇保持警觉，员工在看到某个模式突然出现的时候能够将其识别出来，并且在这个情况真正发生时，员工会觉得自己有权利采取行动，或者需要员工有足够的勇气大声说出自己的看法。这是快速反应小组式协议的重要特征：无论护士们在何时发觉一个孩子看起来不太对劲儿，这个协议都会令他们的做法被社会接受，他们可以提高嗓门说，我们有麻烦了。

5. 利用“意想不到的成功”， 当一个新创企业真正获得成功时，它所处的市场环境，往往已不同于它最初打算为之服务的那个市场了；它所提供的产品或服务，也不完全是它最初所提供的那些样子；这些产品和服务被消费者大量购买，可这家企业甚至一开始就没有将这些人作为目标客户；他们的产品可能最终被用于，除了原先设计的用途之外的各种其他的目的。如果一家新创企业没有预期到这些，没有组织自己去利用那些意想不到的和尚未看见的市场，那么它只会给竞争对手创造成功的机会了。伟哥（Viagra）的发现过程就是如此，最初它被测试用于治疗胸痛（心绞痛），这一治疗目标并没有实现，病人们却开始向医生报告一种难以启齿的副作用；落健（Rogaine）原本被许多病人用于降血压，发现了一个意外的不受欢迎的副作用：病人的手臂、背部和大腿部位的体毛会增多。公司的科学家们非常聪明地看到了问题中的机会，他们将这种药物进行重新配制，使之变成了抗脱发良药。

6. 识别机遇并使它们变现，需要有一套流程，单靠运气是靠不住的。后背上的毛发并非明确地预示一个价值10亿美元的机遇。定义一个相似的预警信号，一位小企业主也许会这样指导他的员工，“如果你看到客户在以一种我们没有预见到的方式使用我们的产品，请告诉我，咱们一起坐下来谈一谈。” 一所高中的系主任可能会说，“如果你在测试一种提升学生写作业积极性的方式，那就让我们在下次会议上讨论一下吧。”

7. 通过训练人们识别风险或机遇的模式后，会形成一种我们都经历过的现象，“在哪里都见得到它”效应：你学了一个新的概念或单词，然后突然之间你开始在哪里都能看见它。  给止损点或预警信号贴上标签，一些感觉就被合法化了，这如飞行员他们被教导要注意留心“leemers”，指在没有明确理由的情况下的一种隐约的不安。它们使得飞行员减少了忽略自己不安感觉的可能性。在一瞬间识别出这种感觉“”噢，这是一个leemer”，此时“自动驾驶”模式迅速切换为“手动控制”模式。我们在生活中常常会需要这样的快速切换，这个提醒告诉我们现在的前进方向并不是一成不变的。止损点或预警信号提供了一个先于我们行动的顿悟：我必须有所选择。

本章小结

1. 我们会自然地进入“自动驾驶”状态，将以前的决定搁置一旁，不对其进行检查。例如，我们一直从茎部开始剥香蕉皮。没有任何事情迫使我们重新考虑这个做法。

2. 一个止损点可以令我们清醒过来，并使我们意识到自己有个选择。Zappos1000美元的离职报价为新员工提供了可供选择的岔路口。大卫·李·罗斯的棕色M&M’s巧克力豆暗示他需要对产品进行检查。

3. 在变化缓慢进行的时候，止损点特别有用。数码图像毁灭了柯达，它的管理者们本可以用止损点去做出更大胆的应对。

4. 受困于“自动驾驶”状态的人可以考虑最后期限和隔断。“6个月前你相信自己将在今天得到一份唱片合约。”隔断：工资放入10个信封而非1个信封中时，临时工们的存款金额增加了。

5. 我们容易增加自己对糟糕决定的投入，隔断能帮助我们阻止这种做法。例如，“我们不会拨出5万美元以上的资金去启动这个失败了的项目。”

6. 实际上，止损点可以为冒险行为提供一个安全空间。它们：（1）规定了冒险行为的上限；（2）使你的精神获得平静，直至碰到“警报”。

7. 许多有力的预警信号是通过模式识别的，而非由明确的日期、度量和预算所确定。出乎意料的问题：一家医院允许护士们在担忧病人情况时呼叫快速行动小组。彼得·德鲁克：为“意想不到的成功”做好准备。落健的科学家们聪明地从药物的副作用中发现了生发产品的机遇。

8. 止损点或预警信号可以提供一个宝贵的领悟：我们需要做出一个选择。

第十二章 决策流程的公正性

群体决策是中庸之道还是集体的智慧

1. 大部分日常决定都是不费力气的，例如沿着哪条路线去上班。对组织机构中的大多数人来说，这些艰难的决定很可能是群体决定，注定劳心劳神：我们通过劝服、敦促和激发群体去找出多个选择，咨询解决过类似问题的人，提出“要想让自己正确，你必须具备怎样的条件”的问题，利用尝试抑制权术，以核心重点为基础做出重大的决定，使用“事前析误”和“事前预演”，设置止损点。运用这些方法将提高群体决定的效果。

2. 我们还应该面对决定所造成的影响，因为在大部分情况下，一项决定往往会对那些想法没有被接受的人造成“附带损害”：感觉到愤怒、受伤或是对新方向丧失信心。你如何确保一个决定在人们眼中是公正的？通常，WRAP流程会有助于对公正性的理解。因为它帮助人们理解一个决定产生的过程，并且了解到决定的流程是一贯的，这为意见未被采纳的人提供了些许安慰。 做出一个公平公正的决定最直接（也是最难）的方式是，让尽可能多的人参与其中，然后令所有人达成共识。

3. “讨价还价”（bargaining），此方法的本质是妥协的艺术，确保各方参与者在意见不一时能够讨价还价，直至找到一个可以为大多数人所接受的解决方案。讨价还价的方法虽然并不经常使用，可一旦使用，往往就能提高决定成功的概率，很多大型组织的个重要决策都是这样最终敲定的。

1) 第一个质疑：妥协显得草率，“骆驼乃是由委员会制作的一匹马” （A camel is a horse made by a committee，此谚语强调的是将过多相互冲突的意见汇入一个项目后的低效性。骆驼的驼峰，被看成是制作不良所致的畸形。）iPhone手机并不是一个委员会产品。如果你所在的组织很像苹果公司，拥有明确的价值标准和一个少有分歧的发展轨道，那么一些妥协也许就是多余的，甚至适得其反了；然而你的公司像通用汽车这样，CEO只因为自己的设计构想很优雅，便期待着工会能做出重大让步，那么就祝这位CEO好运吧。当一个决定涉及多方强大的参与者时，妥协是不可避免的。妥协本身是有价值的，因为它表明你已经听取了不同的意见，而这种方式可以控制风险：讨价还价者们通常会在决策时，把至少两个完备的选择带到了谈判桌上，这帮助整个团队避免陷入狭隘的，只思考一种选择的思维框架中；此外，讨价还价者往往会充当彼此的魔鬼代言人，提出那些对方不常自问的反面问题。如果一位地区教育主管为她的辖区构想了一个雄心勃勃的计划，并且在不顾反对意见的情况下将其推进，那么她在此时就承担了很大的风险。如果她对辖区存在问题的判断和她提的解决方案都是完全错误的，那该怎么办？相反，如果她和同事进行了一番讨价还价，她会得到一个“打折”的计划。但“打折”的部分也许仅仅是方案中最不可能起作用的部分。

2) 第二种质疑：让更多的人参与到决策中是一个绝妙的主意，在谈判后能得到一个所有人都接受的结果，这真的很棒。但是拜托，我们根本没有时间去那么做！商业世界是建立在快速决策的基础上的，永远不会快速达成共识。我们必须承认这种质疑的存在。在做出决定方面，讨价还价确实是一个慢慢产生效果的方法。但速度并非是判断决策有效性的正确途径，因为决策只是达到目的手段。选择一种软件方案来处理客服电话，最终目标不是做这个决定，而是令顾客更加愉快，这意味着不仅要选择正确的方案，全体人员还要满腔热情地用一种令客户满意的方式去应用它。讨价还价进展缓慢所造成的影响有可能会被其关键优势，加速执行进度，所抵消。成功的获得需要两个阶段：首先是做决定，然后是执行。如果地区教育主管独断专行，闪电般地做出一个决定。可如果学校管理人员和教师对此不认可的话，这一决定的执行过程将会出现停滞。所以，是先讨价还价，还是稍后再对抗那些阻力？从花费的时间看，讨价还价看起来更靠谱。当然，这并不是在暗示讨价还价的方法总能让每个人都满意。有些决定会使少部分人的情况变得更糟，但他们必须有所牺牲，才能成就更多的人或组织。

4. “程序正义”（procedural justice），指用于做出判定的程序具有正当性，这完全不同于“分配正义”，关于判定所带来的有利结果是否得到了公正分配。大量研究证实，人们对一个决定的感受，很大程度上依赖于程序正义。关键的不是结果，而是过程能不能给败诉者带来公正感。

1) 案件1：卡洛斯因为承包商迈克不规范地安装了新的花岗岩工作台而将他告上了法庭。在法庭上，卡洛斯要求退款650美元劳务费，因为他自己不得不另雇一名承包商去重新安装。法官认真地听了二人的陈述。最终，法官判决卡洛斯胜诉，并解释说这一判决结果取决于一组照片，这些照片表明了迈克也许没有牢固地安装好工作台。案件2：丽莎起诉理由是珍没有按照她留下的计划表去给热带鱼喂食，养死了她的鱼，珍声称自己真的遵从了那个苛刻的喂食计划表。在丽莎想要拿出更多证据时，法官打断了她，判决珍胜诉。这名法官含糊地说：“反正也养不了多久”。 败诉者的感受和态度有着鲜明的对比。在不公正的裁决中败诉的丽莎对于判决结果感到非常恼火。她甚至没有机会陈述完证词！在工作台案件中败诉的承包商，未必会感到恼火，因为他并没有被要求高额罚款。

2) 程序正义的元素是非常明确的：给人们一个获得倾听的机会，一个阐述自己想法的机会；要真正地聆听人们所说的话；使用精确的信息做出决定，在信息不正确的时候，给人们一个挑战它的机会；无论是在什么情形中，始终坚持一贯的原则，避免偏见和自私自利；对决定产生的原因做出解释，对相关风险或担忧保持坦白。

4. 有可能会出现这样的情况：我们看重自己的想法而非公平的过程，我们选择权宜之计而非程序正义；也可能会发生这样的情况：我们设法履行程序正义，但这份努力并没有得到认可。对方觉得你在假装聆听，实际在盘算自己要怎么做反驳。所以，你需要一种令真实情况可视化的途径：当你能够比当事人更清晰地说出他们的观点时，就证明你确实是在聆听。作为高风险企业案例的调解员，罗伯特·芒金（Robert Mnookin）曾处理索尼公司起诉苹果公司侵犯版权，而苹果公司又进行了反诉。考虑到不得不应对的强烈敌意，他要尽量使自己变成程序正义的执行者。“我站在对方当事人的立场阐述问题，比他们所能做到的还要好。然后他们会慢慢放松，因为他们认为自己得到了聆听。”

5. 有时候捍卫某个决定的最佳方法是指出它的缺点。你做了一个有争议的决定，那么反对者们将会需要确认你的这一决定并非是盲目或天真使然。在受到挑战的时候，我们的第一反应常常是去进一步分析并积极地捍卫我们的决定，但有时站在对方的角度思考会更加有效。假设你已经决定了要执行A计划。作为一名管理人员，捍卫这个决定并向你的员工解释这个决定，是你工作的一部分。对比这两种处理反对意见的不同做法：

1) 当某个人走进你的办公室，向你说明A计划很差劲，Z计划可能要更好的时候，你的本能反应是去倾听Z计划，接着说我不喜欢它的哪一点，然后尽我所能地去描述为什么还是A计划相对更好。当然，面前的这个人大概已经从邮件里看过了相同的论据，既然他没有同意，你把论据再重复一遍，让他理解得更清楚。很遗憾，这种常见的做法，很少能起到非常好的作用。

2) 如果你聆听完反对的声音之后，你说：“不错。Z计划确实是个很好的计划。当然不仅仅是由于你刚才提到的原因，因为它还有另外两个优点。而A计划，我们已经选择的那个计划，除了你刚提到的缺点外，还有另外三个缺点。”这种技巧的效果很让人惊奇。这似乎是完全违背常理的：你没让人们相信你的计划更好，但听到你在说自己计划的缺点，以及他们计划的优点，会使他们舒服得多。

3) 这种逻辑挑战了我们对公共关系的本能反应。就算我们不极力捍卫自己的决定，我们承认了缺点，不会吓到别人吗？答案是否定的。一名管理人员的自我批评会使人感到舒适，而不会令人焦虑，因为这表明了她正在做基于现实的决定，而且我们已经设置了止损点。这名管理人员实际上是在说：“我们打这个赌是有根据的，我们相信这个决定会起作用，不过我们也会一直密切地关注着它。”反过来，如果在反对意见面前，这名管理人员变成了决定的代言人并且立刻退守自己的观点，会引起人们的不安：即便这个决定出了差错，她也不会就此改变方向。

6. 程序正义表明，人们非常在乎过程。没有必要去争论这是否是做出决定的正确途径。我们都想相信影响我们决策的过程是公正的，想要相信它正在将所有正确的信息纳入考虑之中。即使结果对我们不利，我们对于过程的信心也很重要。通过承认自己的决定存在缺点，鼓励团队成员去信任过程而非信任单一的决定。

如何看待各方对此决策的认可程度

1. 就算个人决定时常会出错，但是正确的流程在任何情形中都会帮助我们。达瑞格大学一年级时，他先得知母亲被确诊了胃癌，几个月后他的姐姐又被诊断患了淋巴瘤，整个夏季，他的母亲和姐姐同时接受了化疗。那年秋天，达瑞格决定不去学校了，他选择跟家人待在波士顿。在那段艰难的时间里，他通过作画发现了绘画是一种减轻焦虑的方式。一段时间后，姐姐的病情出现了好转，而母亲的病情去世了。心烦意乱的达瑞格选择继续每天作画。某一天，他意识到艺术能帮助自己同样也会帮助他人。他突然醒悟到：这就是我应该做的事情。我应该通过艺术去帮助孩子们。他从未与他人分享过自己的这个顿悟，担心人们会觉得这是个“愚蠢的想法”。 他回到了自己的生活中，完成了学业，从他有了那个顿悟到现在，差不多已经过去了10年，他发现自己再也不能忽视它了。他跟父亲谈了这个想法，父亲提供了5000美元，姐姐送了他一些建立非营利组织的指导书籍。他于2001年建立了“艺术，一个生存的理由”组织（A Reason To Survive，ARTS），使命是用艺术安慰生病的孩子。“在那些非常黑暗的时间里，我愿为孩子们变成一束明亮的光。”

2. 在最初几年里，ARTS的成员就只有达瑞格和一批艺术家志愿者。他们设计出孩子们一次就可以完成的艺术课题，按照达瑞格的说法，“那些孩子要么是无家可归的，要么是受到虐待的，要么是生病住院了的，你无法确定下个星期还能不能见到他们”。 随着时间的推移，ARTS吸引到了更多的志愿者和更多的捐款，它慢慢地成长了起来。至2007年，达瑞格开办了艺术中心（Arts Center），这是ARTS首次拥有的一个专为启发孩子而设计的固定空间。在艺术中心里，你可能会看见一个来自少年法庭的孩子，一个来自收容所的孩子，还有一个患有唐氏综合症的孩子共同做着某项艺术课题。对许多孩子来说，这个中心就是他们的“第二个家”。

3. 达瑞格不断提出了将ARTS扩大至全国范围的想法，但一些董事会成员常常建议他要专注于本地的工作，他开始考虑离开ARTS，或许自己可以向其他城市中志趣相投的非营利组织提供咨询服务。可想着将要离开这个他亲自创立并领导了10年的组织，他感到很困难。他被这个想法折磨了数月：应该留下来还是离开？在一个决策研讨会上，达瑞格描述了自己所遭遇的困境。有人问他：“想象一下10年后ARTS已经在圣迭戈取得了巨大的成功，它服务的孩子远比现在多得多，它成为地方社区的支柱。但是其他任何地方都没有它的存在，你会感到开心吗？”达瑞格摇了摇头，“不会，我不会对此感到开心。” 达瑞格做出的这一反应令他自己都有些震惊，他知道自己要有所行动了。

4. 达瑞格开始向同事、资助者和一些董事会成员咨询建议，其中的一次关键谈话是，和圣迭戈一家儿童社会服务机构的CEO描述了自己内心的挣扎：是继续扩大ARTS的本地规模，还是离开ARTS去追寻全国性的目标。CEO强烈建议达瑞格想出一个方案，既可以保持ARTS在圣迭戈的稳固地位，又可以实现将项目扩展至全国的想法。他意识到她是正确的，两者兼顾也可以的，所以他打消了离开ARTS的想法，同时开始思考如何扩大ARTS的影响力。

5. 2011年夏天，他开始采取行动，第一步是试探董事会对新方向的看法。达瑞格询问董事会成员如何才能认可扩张政策。他们的担忧是可以理解的：组织会失去焦点，资源会过于分散。达瑞格感觉这些都是可以解决的问题。他给自己规划了为期一年的准备工作：到2012年6月30日的董事会议时，我将会有一个适当的方案，得到董事会的同意，推进ARTS的全国扩张战略。他知道要令这个战略性转变成为可能，他的圣迭戈团队将需要更多的资金和更多的工作人员，所以他新雇了一个业务发展主管，负责提高募款的力度。然后他开始补充在圣迭戈的工作人员，自己借此机会把注意力更多地放在全国范围内；为了测试自己关于扩张的想法，达瑞格和一个叫作“La Maestra（老师）社区卫生中心”的团体建立了合作关系，这一团体的服务对象是60多个国家的新移民。达瑞格的想法是对La Maestra的员工进行培训，让他们知道如何操作ARTS的治疗项目。如果La Maestra的员工在没有他持续参与的情况下仍可以推进这项工作，那便有效地证明了达瑞格能够做到将ARTS的影响扩大至全国，却无需增加员工人数；与此同时，ARTS在圣迭戈的影响正在继续扩大。ARTS抓住了一个绝佳的机会接管了一座被当地政府整修过的旧图书馆，这一社区的居民对于将它改造成艺术中心感到很兴奋。这个区域内有不计其数的贫困家庭的孩子需要ARTS的服务。对ARTS来说，这是个非常完美的局面：新中心面积扩大了三倍，而租金只有四分之一。终于，在他自己规定的最后期限前的三个月时，达瑞格获得了董事会对于发展新战略的许可。他感到如释重负，而且满怀希望。虽然我们并知道ARTS和达瑞格的新计划是否一直成功地扩展到全国，但达瑞格做了个不错的选择。一系列缜密思考的过程，令他得以尊重自己持久的激情，他的经历告诉我们，激情和过程是可以密切配合的。

6. 每一个决定都得经历达瑞格这样的过程，好的决策过程看起来就应该像个护栏，而不是一个记有优缺点的统计列表：首先，达瑞格避免了把自己置于离开还是留下这个狭窄框架之中，而是把自己的假设放到现实中去检验，与朋友、董事会成员和其他非营利团体的领导者都进行了交谈。其中一个人给了他一个至关重要的建议，他欣然采纳了“兼顾二者，而非其一”的方法；他对想法进行验证，而不是立即全身心投入其中。通过与La Maestra的合作，他能够试验自己对扩张的新想法，且不会冒太大的风险；纠结于艰难选择的他，在做出这个选择之前留出了一段思考的距离，在面对“如果组织在10年后还局限在圣迭戈，你会有什么感受”这个问题时，他认识到自己渴望的是扩大影响范围。他的核心重点对他提出了扩大影响力的要求；他和董事会一起尝试了“区间评估”，探索着新的方向可能会失败的原因。这一分析帮助他们做了最坏的打算。因为达瑞格将注意力转向外界后，圣迭戈的募款活动很可能会遭遇挫折，所以ARTS新雇了一位业务发展主管。如同每一个正在壮大的组织必须经历的一部分，达瑞格担心自己的注意力会被每日出现的紧急状况所分散，所以他扩充了执行计划的员工人数；除此之外，他还采用了设置止损点：到2012年6月的董事会议时，他将提出一个适当的方案。，而这或许是最重要的。

充分信任决策流程

1. 并非每一个决定都像达瑞格的决定那样承载着那么厚重的情感，很多种决定是很奇异的，就像受鲨鱼启发的游泳衣、哥斯达黎加雨林中的缆绳，以及M&M’s巧克力豆诊断法的决定。我们关注的是，同一个流程能够对所有的，生活中的重大问题起到指导作用：我们只需要再多寻找一个选项，用事实检验自己所做的假设，以自己的核心重点为基础做出艰难的选择，谦逊地做好出错的准备。

2. 这个流程不需要花太多的时间去发挥效用。即便你只有45分钟的时间去考虑一个重要的决定，也可以完成许多事情：使用“消失选项测试”，看看自己是否忽视了一个非常好的选择；打电话给某个曾解决过相同问题的人；如果是朋友遇到这个问题你会给他提出什么建议（或者，你可以问，我的继任者会怎么做？）；把三个朋友或同事聚在一起，然后做一个“事前析误”。

3. “流程”二字的确让人感到无趣，但一个流程可以提供更令人振奋的东西：信心。不同于源自对偏见性信息的搜集和对不确定因素的忽略的过度自信，它是一种真正的自信：你明白自己已做了力所能及的最佳决定。决策流程并不会使你的选择更容易，也不意味着选择的结果总会带来荣耀，然而，它却意味着你可以让自己的思绪安静下来，停止“我错过了什么”的痛苦的循环。同样重要的是，流程的意义相当于登山运动员的安全带和绳索，它使你能够自由地去探险，而不用一直心怀担忧。

4. “更加大胆”常常预示着正确的行动方向。短期情绪能令安于现状变得非常有吸引力。人们到老所后悔的往往不是他们做过的事情，而是他们没有去做的事情。变得果断本身就是一种选择，即使尝试之后失败了，也好过错失机会之后的懊悔。我们做出的决定虽然永远都不会是完美的，但正确的流程使它们可以不断得到完善，引领我们走向一个又一个正确的选择。

本章小结

1. 群体做出的决定有一个额外的问题：它们必须被人们视为公正的决定。

2. “讨价还价”，直至各方都可以接受最后的选择，有助于形成被人们视为公正的决定。纳特：讨价还价往往能提高决定成功的概率，它的影响是“显著的”。讨价还价开始时会需要更多的时间，但是它加速了执行的进度。

3. 在判定人们对一个决定有何感受方面，程序正义至关重要。诉讼案件：感受到程序正义的败诉者几乎与未感受到程序正义的胜诉者同样开心。

4. 我们应该确保人们能感觉到判定过程是公正的。高风险调解员芒金：“我站在对方当事人的立场阐述问题，比他们所能做到的还要好。”企业家希茨：“有的时候，捍卫一个决定的最佳方法是指出它的缺点。”

5. 一个可靠的方法可以帮助我们设法解决哪怕是最棘手的决定。马特·达瑞格，ARTS的创始人找到了一个途径，一方面可以继续为本地孩子提供服务，另一方面可以扩大组织在全国的影响力。

6. “流程”并非令人神往，但它能提供的信心却是珍贵的。对于一个流程的信任使得我们可以冒更大的险，做更大胆的选择。对老年人的调查显示，他们感到后悔的并不是做过的事，而是未曾做到的事。

案例研讨

以下的情景均不存在完美结局。这是故意设置的。一个好的决策并不是由结果评定的，否则在拉斯维加斯轮盘赌中的胜利者也将被称为决策天才了。我们在此关注的是流程：主人公如何利用WRAP方法，使机会对自己有利？希望你在“案例研讨”里梳理全书内容。

案例研讨1

1. 情景：一家小公司应该起诉规模大于它的竞争者吗？金姆·艾塞治（Kim Etheredge）和她的朋友温迪·利维（Wendi Levy）联合创立了Mixed Chicks公司，她们最近证实了一个年收入达30亿美元的护肤品零售商巨头，萨利美Sally Beauty剽窃她们的产品，连瓶子和包装设计几乎都是一样的，而售价仅为一半。很快，她们收到更多零售商的报告，称消费者们在购买更便宜的产品。

2. 她们有哪些选择？

1) 艾塞治和利维研究了其他企业家在类似情况下的做法，还和律师讨论了可供选择的法律方案。她们可以发出一封勒令停止的通知函，要求萨利美立即停止Mixed Silk的生产。但这种做法是有风险的：一方面如果法院驳回请求，那么她们就必须向这个零售业巨头补偿收入损失，而且金额巨大。不过，如果她们提起诉讼并最终胜诉，那Mixed Silk将永久地从货架上消失，她们还能够得到损害赔偿金。诉讼非常昂贵：每年的律师费为25万~50万美元。案子也有可能会拖很多年。

2) 如果不打官司，万一Mixed Silk和它的相对低价最终压垮了Mixed Chicks该怎么办？她们会对当时没有维护自己的利益作何感想？

3. 她们如何做出有利的决定？

1) 拓宽选择空间 。“要不要起诉”这一框架预示着她们可能已陷入了思维狭隘之中。可以打破思维狭隘的一个问题是“机会成本”：我们可以把这些时间和资源用在其他什么地方呢？如果将每年50万美元的律师费用在自己产品的宣传广告，或者用来雇10名新推销员的话将会有什么效果。进一步分析并提出了一个非常棒的替代选择：“与起诉相比，将产品重新定位为高端产品，是否从某种程度上讲，萨利美打入市场的行为变相地打开了更为广阔的消费者市场呢”；另一种替代选择是，把时间和金钱投入到公关竞争中，为消费者演绎一个经典的大卫战胜歌利亚的故事。（喻指以弱敌强，正义对抗邪恶的胜利。）

2) 把假设放到现实中检验 。艾塞治和利维很明智地去寻找那些有过相似经历的企业经营者，这是对她们自己的想法进行现实检验的绝佳途径；她们在研究法律方案时应该小心谨慎，仔细地寻找驳斥自己想法的证据：代表她们的律师，拿着每年50万美元律师费，不可能是中立的！她们要检验这些费用估算是否来自其他行业经营者的“基本比率”，而不是来自律师的预测。如果律师们虚报了这一价格，实际上的费用总计为每年100万美元，那么这将是一场灾难；为获得更多准确的法律信息，这两个创始人能够“考虑相反的情况”吗？比如，她们可以找一名企业法律顾问，一个可能会代表萨利美的人，并支付几个小时的咨询费去获取“反面”建议。律师可以帮助她们进行放大分析，让她们明白这种诉讼案件胜诉的基本比率；可是这位律师也可能会帮助她们进行缩小分析，让她们明白“一次真实的诉讼含有什么内容：这个案件让你每天有什么样的感觉？会支配你的生活吗？对你的健康有影响吗？

3) 在做出决策前，留出一段思考的距离 。在此事发生一个月后，Mixed Chicks还是提起了诉讼，“我们绝不能坐以待毙”，她们这一说法很让人忧心，因为它听起来就像一个缺乏深思熟虑的决定。想要在萨利美面前“坚持到底”，这是完全可以理解的，但是她们会不会被愤怒支配了选择呢？我们想知道，要是她们当时问了“我们的继任者会怎么做”的话，可能会发生什么情况。从其他角度来看待这个情形也许会帮助她们留出考虑的距离。看待这个情形的另一个角度：她们的核心诉求是什么？如果建立公司的初衷是满足混血女性的头发护理需求，那么与其他选择相比，提起诉讼是否能更好地服务于这一目标？此外，为了给诉讼腾出时间，她们需要停止做什么事情？作为成长中的企业家，她们在诉讼开始前是不会有太多空闲时间的。在做出了起诉决定后，“列表A”中的重要事项将会受到什么影响？

4) 做好出错的准备 。利维和艾塞治应该用“事前析误”去鉴定提起诉讼的最大风险是什么。在我们看来，最大的风险在于诉讼会使她们消耗大量金钱，而且拖延数年；诉讼会削弱她们的创业动机，令她们承受巨大的压力，因此无法应对经营发展给企业所带来的考验。在此情形中并没有明确的休止符，所以就迫切地需要设置一个止损点。她们可以向自己承诺，绝不让诉讼费用超过75万美元；或者，她们不会允许诉讼审理拖延超过18个月。被诉讼占据工作，这是她们承受不起的，尤其是在诉讼后其情绪会变得强烈且痛苦的情况下。

4. 对流程的反思：在我们看来，此决策中应该避免的最大风险：（1）陷入“起诉还是不起诉”的思维狭隘，错失其他好的选择；（2）因短暂情绪而做出代价高昂的决定。到本书截稿时，此案件仍在审理。

案例研讨 2

1. 情景：一名年轻的专业人员应该搬去都市吗？索菲亚是一名年近30岁的单身女子，在韦恩堡居住了5年，而且经过一次非常糟糕的约会经历后，索菲亚开始担心自己还能否在这个地方找到真命天子。她很喜欢现在的工作和同事，但她想要组建家庭。有一名女同事居住在芝加哥，必要时才会回到韦恩堡的办公室。她建议索菲亚也这么做。在一个拥有130万男性的城市里，索菲亚就不会抱怨缺少选择了。随着时间一个月一个月地过去，她的约会还没有什么进展，于是她想是不是真的需要尝试搬家了。

2. 她的选择有哪些：

1) 索菲亚在一两年的时间里一直想着搬去芝加哥的事，她相信老板会同意她搬迁。

2) 她没下定决心的原因是，这个想法看起来很麻烦，她得把韦恩堡的房子卖了，然后去全然不同的城市芝加哥，找到住的地方并生活。

3. 如何做出有利的决定？

1) 拓宽选择空间 。注意这个二元化的简单选择：她应不应该离开？大多数情况下，这意味着思维狭隘。但值得赞扬的是，索菲亚已经考虑了许多其他的选择。她考虑找一份新工作，这可能会使她搬到更适合单身人士的地方，可她又断定自己非常看重现在的工作和同事。与此同时，她也在考虑着怎样能在韦恩堡更努力地去结识朋友，也许她会寻找并加入某些社交群体。

2) 把假设放到现实中检验 。索菲亚如何能搜集到可靠的信息去指导自己的决策呢？首先她应该咨询在这一方面一流的专家，例如，她那位居住在芝加哥但在韦恩堡上班的女同事！她应该慎重地向这位同事问一些反面问题：住在那么远的地方，最大的缺点是什么？住在那里，你有什么遗憾呢？住在那里，你用多长时间交到了可以一起出去玩的新朋友？除此之外，还有一个比较难操作的方法：她当然可以花一星期去芝加哥到处走走。但也许两面都没得到好结果：来回往返给她带来许多麻烦，却没有任何交到新朋友和开始新生活的喜悦。在这种情形中，尝试就变成了“小心试探”。也许她需要直接跳跃；或者为了内心的平静，不再思考跳跃的事情。

3) 在做出决策前，留出思考的距离 。对于离开的这一想法，索菲亚已经考虑了一段时间，而这个决定最终归结于她是否已准备好冒险了。韦恩堡也许缺少单身男子，但这里的环境是熟悉的，生活是舒适的。芝加哥听起来很不错，但是那里有太多的未知数：如果她讨厌那里怎么办？如果那里更糟糕怎么办？（注意这些是曝光效应和损失厌恶的表现。）某一天一名同事问她：“如果面临这种情况的是你最好的朋友，那么你会告诉她如何去做？”索菲亚不假思索地回答说：“去芝加哥！”她似乎有些惊讶，这个答案居然如此清晰。就在当天晚上，她给老板发了短信，想知道老板是否依然会接受她搬迁的想法。

4) 做好出错的准备 。决心离开的索菲亚最后还需要再充分考虑一下，看看去芝加哥的决定是否会不可行。她能够采取的最佳行动之一，就是将韦恩堡的房子继续保留一段时间，比如说9-12个月，将它租出去以支付房屋贷款。这样在需要的时候，她就可以顺利地回归到以前的生活中。索菲亚还应该从芝加哥的朋友那里获取一个“真实工作预览”：她应该为之准备好的“毫无保留的”现实是什么？（通过之前向朋友提出反面问题，她已经获得了一些信息。）最后，她也可以设置一个止损点：要是在芝加哥的第一年中没有几次有趣的约会经历，那么可能问题是出在了自己的生活方式，而不是地理位置上。在这种情况下，她应该减少出差次数，或者更努力地加入志愿者组织、教堂或专业团体，更多地开展社交。再者，为什么不考虑更好的“兼顾二者，而非其一”呢，即不搬去芝加哥并在那里开展新的社交活动呢？

4. 对流程的反思：对于类似“搬不搬去芝加哥”的二元化简单决定，我们已经再三提出了警告，可索菲亚的决定看起来是合理的：她进行了探索并排除了其他选项。因此在我们看来，索菲亚决策的最关键之处在于她需要获得思考的距离，使重要的因素充分显露出来。 “你会告诉最好的朋友如何去做”这一问题给了她需要的思考距离。到本书出版时，她仍在计划着要离开，但尚未动身。也许她需要一个止损点。

案例研讨 3

1. 情景：我们应该打折出售自己的软件吗？你们的主要产品是一个能帮助客户更有效地处理在线客服交流的工具，你们已经获得了高科技领域客户的广泛支持，但是你所在公司的高层领导们渴望将销售范围扩大到那些接待大量公民的政府机构中。遗憾的是，向政府客户销售产品的6个月里，努力一直没什么效果。汤姆是你的一名销售代表，他反复跟你说过，你需要为政府客户降低产品价格。作为资深销售经理，你很清楚销售员们总是在想着压低价格，所以你合理地怀疑了降价是否正确。你的工作职责是做些事情来提高产品在政府市场上的销售量，但你的选择并不是很清晰。

2. 你的选择有哪些？

1) 你可以什么都不做，销售更培养人际关系，这也许会需要很长的时间，但成功可能只是个时间问题。你可以选择马上削减价格，看看是否会造成什么影响。

2) 除此之外，你不知道还能够尝试什么其他做法，这种不确定性本身就是问题的一个部分。

3. 如何做出正确的决定？

1) 拓宽选择空间 。不要因为汤姆的抱怨而受限于“要不要降低价格”的狭隘决定，这是非常重要的。价格并非是解释客户购买动机的唯一变量。你还有什么其他选择呢？要是没能立刻想到一个答案，那你就“爬梯子”吧。首先是从内部寻找亮点。你已经完成了一些订单，可以从中学到什么？然后你可以继续向上爬，看看其他软件公司都在政府市场上做着什么，成功的因素是什么？再继续向上爬时，你可能会研究任何一种同时面向企业和政府机构的产品，此类产品在配置以及销售方式上存在什么差别？你可能会发现，政府客户要比精通技术的客户期待得到更多的人工服务。总而言之，在获得更多资料之前，你不应该执着于价格因素。你需要更多的选择和信息。

2) 把假设放到现实中检验 。首先，要尝试。授权给汤姆为一两名客户提供大幅折扣，看看会发生什么。能够测试，为什么要猜测？同时，试试从相反的情况考虑：如果理论上认为价格是问题所在，那么就去寻找价格并非问题所在的证据。例如，你可以让其他的销售代表收取高价，但要包括多种更为周到的服务条款。对较高和较低的定价进行试验，你将会得到很多信息。在做这些试验的同时，你还要通过缩小和放大策略去搜集更多的信息。为进行缩小，你可能会去寻找第三方，比如市场研究公司，它们能告诉你通常软件公司会不会为政府客户打折，如果答案是肯定的，那么这个折扣又是多少。这类似于“基本比率”。此外，你可以通过和销售代表一起去做客户访问来获得放大的信息。与客户在私下见面并倾听他们的反馈，能够提供给你在这一情形中非常需要的信息。

3) 在做出决策前，留出思考的距离 。当你还没有准备好做出一个决定时，你最先需要的是获得更多的信息和选择。也就是说，如果汤姆的想法被证明是正确的，那么在你面前也许就有了两个相互抵触的核心重点：你应该为了建立政府客户群而降低价格（减少利润）吗？市场份额以及利润率，哪一个才是核心重点？在这种情况下，建议去试探一下领导们的看法。

4) 做好出错的准备 。在不知道做何决定的情况下，你很难为结果做好准备，但设置一个止损点不难：比如在你和销售人员正在做的试验上，你可以设定一个次数限制。你也可以和汤姆共同设置一个恰当的止损点，假设汤姆可以对产品进行打折出售，但在两个月的时间里他没能做成一笔交易，那么你们二人就应尝试另一种不同的方法。

4. 对流程的反思：要想在这一情形中实现程序正义，让汤姆觉得他自己在被倾听是很重要的（并不是说你要不假思索地接受他的看法），应该给他一个证明自己观点的机会。但是作为这一尝试行动的领导者，你不可以在实践汤姆的观点时放弃其他的选择。你必须进行多目标追踪，从多个渠道获取信息以及做一些巧妙的试验，这将会帮助你认清自己的最佳选择是什么。

克服常见障碍

1. 我是一名很好的决策者，但是我做出决定的速度要比自己预想的慢得多，而且我的选择最后都太过谨慎。我如何能够更快或者更大胆地做出决定？

1) 听起来你似乎倾向于预防心态，所以我们建议你问自己一些进取心态的问题，比如，“如果我将注意力集中在为自己开拓机会上，那么我会如何做出这个决定”。

2) 试着问自己：“我会建议最好的朋友怎么做？”你的谨慎也许是源于暂时的恐惧情绪（比如难堪），如果留出些心理距离，你将会意识到这一点。

3) 要是你担心不良选择会造成不好的影响，那你可以考虑设置一个（基于日期或预算的）止损点，它会让你在控制损失后放心一些。

2. 我们是一家人手不足的公司，身处于一个混乱的市场，没时间在每次做决定时都走完详细的流程。（以下WRAP流程的精简模式。）

1) 拓宽：在你的思考中再增加一个选择。（要是你无法立马想到一个，那就通过你的关系网或者网络搜索，去寻找已解决过相同问题的某个人。）

2) 现实检验：给一名能告诉你“基本比率”（比如，成功的概率或典型时间表）的专家打电话。

3) 留出距离：通过思考哪一个选择最符合你的核心重点，来解决你面临的两难困境。

4) 准备：用区间评估未来，花一个小时的时间想想哪里会出错，哪里有可能会成功，然后为应对这两种情况都做些准备。

3. 爱人（或同事）想要做些在我看来很疯狂的事情。

1) 或许他们正陷入过度的思维狭隘之中，认为那个疯狂的主意是能够帮助自己实现目标的唯一途径。你是否能提出一些同样具有吸引力的，但不那么疯狂的选择？

2) 你能让他们“去genba（真实的场所）”吗？也就是说，你能否让他们去完成某个任务，让他们体会到真实情况，了解可能存在的落差？（例如，一名刚刚发展起来的珠宝设计师可能会被派去参加手工艺品展销会，请她计算某位设计师在30分钟的时间里达成的惨淡交易量。）

3) 想想正文里树形雕塑生意的那个例子：你可以用止损点去限定自己对疯狂想法的可接受风险范围。

4. 我们分析来分析去，似乎永远做不出决定。

1) 如果决策缓慢是由“讨价还价”造成的，那么这份等待就是值得的。对各种选择和反对观点进行考虑，你们团队的决策结果就有可能会得到改善。

2) 你们正在分析的事情是否可以得到更加快速的测试？将选择过程变为一个实验，像直觉公司做的那样。

3) 提出安迪·格鲁夫的那个问题：你们的继任者们会怎么做？

4) 如果决策缓慢是由于对风险的恐惧，那就做一个“事前析误”分析，找出控制潜在损失的方法。

5. 我们遇到的问题是，每个人都害怕做出决定。任何新的举动都会是职业上的一个大冒险，就像你把脖子放在砧板上。继续做自己正在做的事情更为安全。

1) 尝试思考罗杰·马丁的问题：“每个选择必须具备怎样的条件，才能成为最终的答案？”在一个群体中回答这一问题有助于把决定的责任分散出去。如果所有人都赞成了你将用来做最终选择的“条件”，那么大家对这一决定都将负有同样的责任。

2) 在跳跃前先尝试，让你的头远离砧板。如果尝试失败了，你也只是冒了一个有限的风险。

3) 曝光效应令现状看起来安全又舒适，而新想法看起来是有风险的。找到那个解决过同样问题的人，让新想法感觉更安全些。大胆声明这一问题已有解决方案：在你之前已经有别人冒了这个风险。

4) 还记得戴夫·希茨所说的“捍卫一个决定的最佳方法是指出它的缺点”吗？承认你的想法具有的风险，同时设置止损点去指定在什么情况下你会改变自己的想法。（如果你已经公开地预期不良结果并为之做了准备，那么你就不太可能成为替罪羊了。）

6. 我如何知道自己拥有了充足的选择？

1) 试着“两次坠入爱河”。不要停止搜寻，直至你有了两个非常好的选择。

2) 多目标追踪的目的是让你轻松地将选择进行对比，帮助你描绘出所有可能的情形。如果增加的选择没有令你变得更明智，那也许是因为你做的已经足够了。此时就可以停止你的搜寻。

3) 注意不要搜集太多的选择，以防你没有足够的时间和资源对它们进行“现实检验”。（例如，有意购房者需要把选择限制在4~7所房子，而非30所，这就是基于现实的决定。）

4) 如果某一个选择没得到任何人的拥护，那就不要再替它争辩了。（如果这是一个个人决策，那么请不要考虑那些连自己都无法说服的选择。）

7. 我们常常会探索和分析选择，可最终老板做的是他自己想做的事情。

1) 考虑相反的情况：或许老板是对的。他所考虑的信息范围可能比你的更加广泛；罗斯福的顾问们曾惊讶于他居然知道他们的闲话八卦和一些别的东西。如果你仍然对老板的判断存在质疑，那么请继续看第二条。

2) 如果老板必然会做出一个基于其“直觉”判断的最终决定，那么你能否对他的直觉加以训练呢？比如说，你可以设法为他安排一个“特写场景”，一次影响他直觉的现场参观（比如去零售商店、客户服务站点和病人的家等等）。

3) 在开会期间，想办法提醒大家，你们组织的核心重点是什么。令这些重点显现，也许会让你的老板少一些我行我素。

4) 放弃这次的决定，但是开始思考下一步要怎么做：设法让你的老板接受止损点。例如，什么情况能说服他在9个月后重新考虑这个决定？

8. 我已经建议孩子采用一些类似WRAP流程的想法，可他们就是不听，他们还是想做什么就做什么。

1) 在孩子到了一定年龄后，家长们的话语权就不再重要了，所以你需要去寻找令孩子更加信服的人。或许你可以找来某个按自己所选择的方式生活的人，然后让他给你的孩子讲讲亲身经历，做一个真实预览。（例如，一名考虑放弃大学而去纽约从事演艺事业的青少年，看看一个正在现实中挣扎的演员的那种生活是什么样子，并能够有所受益。）

2) 这样问你的孩子，“如果我让你做了这个选择，那么将来你拿什么证明今天的选择是你的最佳选择？”（那个立志去纽约当演员的孩子回答道：“反正我知道这么做一定会让自己很开心，而且我会节衣缩食地达成这个目标。”）将这些过于自信的预测话语记录下来，这样当/如果孩子的预测最终失败时，你就有了更大的话语权。（或者相反地，这些话也可能会帮你认识到孩子一直以来都是正确的！）

9. 我们拥有太多的信息，客户数据简直多如牛毛。如果真的对所有数据进行处理，那么我们决策的用时就会是现在的四倍。

1) 也许你将信息过于放大了。与试图根据独特的个案进行预测相比，专家们可以通过使用缩小法和考虑基本比率做出更好的预测。

2) 能去了解，就别去预测。是否存在一个你可以先尝试，从而避免过度思考的办法？

3) 你在纠结一个无关痛痒的决定吗？尝试用10—10—10办法分析，看看这个决定是不是真的重要到让你如此煎熬。

10. 这里的文化使没人愿意放弃一个糟糕的项目或想法，因为放弃就意味着承认失败。这种愚蠢的坚持造成了损失，因为它耗尽了本可以分配到新项目上的资源。我应该怎么办？

1) 记住要在预防心态和进取心态之间进行转换，就像在经济衰退后表现最好的那些公司曾采取的做法一样。在目前这个情形中，进取心态可能会帮助人们调整方向，抓住新的机会，而不是坚持已经失败的选择。

2) 设法提出一些反面的观点。你能让人们意识到如果坚持糟糕的项目，竞争对手和客户会怎么做吗？现在承认失败总好过未来面对灾难好吧。

3) 与这一情况相似的是安迪·格鲁夫曾面临的英特尔内存业务。这项业务以巨大的成功开始，但渐渐陷入了麻烦之中。“我们的继任者会怎么做”的问题令格鲁夫决心宣布内存业务的失败，同时全力投入到微处理器业务之中。

4) 设置一个资源隔断形式的止损点，它会迫使你在指定的时间做出重新评估。（例如，“我们会再给这一遗留下来的问题6个月的解决时间，或25万美元的追加投资。但若情况没有好转，那我们就会对它进行重新考虑。”）这样也许会令改变方向变得更容易，并且少些权力斗争。

11. 我知道应该做的正确事情是什么，但我不确定自己是否能在组织内部把这个想法推销出去。那么我应该为它而战，还是应该屈从于组织的大环境？

1) 思考“兼顾二者，而非其一”。注意不要将这个问题限制在黑白分明的条条框框里，请努力寻找既可以让你做正确的事情，又可以满足同事需求的解决方案。

2) 成为一个“魔鬼代言人”。即便你没有影响到最终的决定，但你仍可能会对这一决定的执行方式产生影响。

3) 诉诸于核心焦点。如果这件“正确的事情”最符合你们组织的价值理念，那么同事们的责任就是去质疑那些价值理念，而不是与你争论。

4) 如果你的希望落空了，那么就采用“区间评估”吧。寻找能够将你所预想的潜在危害进行限制的途径。这样做时，你便是在保护自己的组织，同时也表明了你是一个能预见到危害的聪明人。

5) 还要记得假设积极意图。同事也许是错的（或者你是错的），但有可能的情况是，你们都想为公司做最有益的事情。