第六章 缩小，放大

常用外部意见，避免信息失真

1. 当我们的预测和意见与大环境的常态相抵触时，赢的往往是大环境。很多人已经习惯在购物前先看评论，当我们依据评论做出决定时，我们便是在承认：我们自身搜集产品真实情况的能力是有限的，而且我们的判断还会受限于产品的美化。相信他人的一般评价而非自己的印象，是更明智的行为。

2. 内部意见是指在考虑决定时，从处于我们聚光灯内的信息，即自己对情况的印象和评价来获得结论，比如“我有多喜欢这个产品”。外部意见则能够忽略具体细节，从大局进行分析，更为精确，因为它是对群体现实生活体验的总结，而非单独一个人的印象，这就涉及到 “基本比率”的问题，它记录的是他人在相似情形下的数据信息。比如综合网友们的各种评论后，“使用后，真正喜欢这个产品的人占比是多少”。

3. 奇怪的是，我们会被内部意见吸引，尤其在进行关键决策时所做的客观性的调查次数，往往少于我们挑选餐厅时做的调查次数，相信自己的印象胜过相信人们的一般评价。

1) 杰克考虑要不要贷款在闹市区开个泰国菜餐厅，在他的聚光灯内，所有的信息都会是利于他的：我是一个很棒的泰国菜厨师，那一区域的行人流量很大，附近没有泰国菜餐厅。从内部意见来看，这个机会看起来相当不错；外部意见可没有把杰克的情况当做是独一无二的，它寻找的是普遍情况，有没有人曾面临过相似的情形，如果有的话，他们的表现如何？例如，杰克可能会得知60%的餐厅在其开业的前三年就倒闭了。从外部意见来看，经营这样一家餐厅看起来就非常冒险了。

2) 需要注意的是，即使杰克得知了外部意见，他也不会从直觉上认为自己会失败，因为他一定会嘲笑基本比率数据，所有创业者在创业之初都有理由去相信自己会成功：“我了解泰国菜，也了解这座城市，我知道这个方法能行得通。你不能把我和在购物中心卖玉米热狗的家伙混为一谈。”

3) 但是杰克可能错了，虽然外部意见不会考虑我们所处的情况的一切特殊性，但餐馆经营的共性很高，不同餐馆的经历可能非常相似。因此，杰克对餐厅成功的基本比率的信任程度，应该与他在购物时看网友评价基本比率的程度是几乎一样的。这里使用“几乎”的原因是，不同于购物评论，杰克本人的经验和烹饪技能，以及他的商业悟性都属于他可以控制的因素，能以有利于他的方式调整比率。关键在于，聚光灯效应会令他高估这些特殊因素，他会忘记在市内的餐厅大环境的影响下，彻底改变比率是不可能的。

4) 外部意见并不意味着失败主义，它只是需要人们尊重可能出现的后果。也许成功经营餐厅能带来丰厚的利润，杰克的冒险还是值得的；或者他认为开餐厅是他职业生涯中一次很好的投资，即使它最后以失败告终。应该这样说，让杰克接受餐厅成功的机会其实只有40%这个外部意见，并不是要求他放弃开餐厅的想法，如果他把孩子上大学的钱投在这个冒险的生意上，那他一定是疯了。

4. 你会很容易地注意到外部意见。可惜的是，有时人们可能已经接触到一组完美的数据资料，可还是会将它们忽视。卡尼曼正要写一本关于判断和决策的高中教科书。大家都推测在将来的1.5~2.5年完成。卡尼曼突然想起问专家能否回忆起类似于他们这样从头编写某个新课程的其他团队，他们所花的完成时间，根据院长的描述，40%的团队没有完成课程的编写，剩下的编写团队都用了7~10年的时间来完成。然后卡尼曼问专家：“和其他团队比，我们的团队怎么样？” 专家回答：“低于平均水平，但没有低很多。”（注意他是想看看以自己团队的能力来说，他们是否有理由去根据基本比率来调整预计完成的时间。）这门课程的教材最终花了8年时间编写完成。像餐厅老板杰克一样，卡尼曼和他的同事们在采取内部意见时也是积极乐观的，可专家知道研发一个新课程所需时间的基本比率，可是却将聚光灯瞄准了这个团队的独特情况。从内部意见来看，他们的工作似乎在两年内就可以圆满完成。

5. 这让我们意识到专家意见的重要性。如果你正试图搜集可靠的信息并用实践检验自己的假设时，不如去和专家谈一谈。专家不一定是一个揣满资格证书的权威人士。简单来说，专家，就是一个经验比你多的人。如果你在考虑要不要把生意挪到南卡罗来纳州，那么拿起你手中的电话，打给任何一个已经将生意挪到那里的人。

6. 还有一个需要注意的地方：要注意问他们什么样的问题。让专家谈谈过去或现在发生的事情，但不要谈未来。假设你正向一个知识产权律师咨询专利侵权诉讼。正确的问题应该是“在这样一个案子中，重要的变量是什么”，“什么样的证据能够以这样或那样的方式影响到判决”，“按百分比计算，有多少个案子在审判前达成了和解”及“在那些受审的案子中，原告胜诉的机会有多大”。如果你问了类似有关过去的案例和法律规范的问题，你就会获得大量可靠的信息。如果你问一个预测性的问题，您认为这个案例我能赢吗？” 它将引导律师进入内部意见。就像那位设计课程的专家一样，你的律师会对获胜的机会持过于乐观的态度。

7. 一名出色的律师当然能区分十拿九稳的案例和机会渺茫的案例的不同。问题在于，即便是一个顶级专家做出的预测，人们也不可全信，但人们对专家们所拥有的关于基本比率知识的态度却不必如此多疑。总之，在你需要可靠信息的时候，就去找一个专家，一个比你经验丰富的人。

搜索基本比率，从数字中窥探决策线索

1. 采用外部意见，是一个可以分析选择的非常简单有效的方法。你不应该相信内部意见，即你脑海中的亮丽的情景。相反，你应该忘记它们，然后去查阅基本比率。有时候，这些信息是现成的，比如用户评论；有时你则需要自己整理信息。如果这两种方法都行不通，那么就请教专家，让他做些关于基本比率的估算吧。

2. 根据我们的经验，针对外部意见，人们会分成两个阵营。有些人会立刻接受这个观点，而有些人则会有异议：这么做是否太过于关注分析，有点儿违反人性呢？ 这样的想法很自我。这就像是说，我们认为自己与其他人不一样。我们是特别的。我们更好。事实上，驱使我们提出“相信数字”建议的不是技术宅的怪癖，忽视他们的经验并不是勇敢而浪漫的行为，而是谦虚的态度。数字代表的意思是，很多和我们一样的人，对他们的机遇满怀激情的人，曾尝试过许多与我们现在所苦思冥想的事情相类似的事。更为谦虚的方式是问：“在做出这个选择后，有可能产生什么结果？”一旦我们接受了答案，并相信它可以帮助我们做出选择，那么我们就可以把注意力转移到对抗逆境上来。

3. 布莱恩确诊患上了一种危及生命的疾病，骨髓增生异常综合征（myelodysplastic syndromes，简称MDS），他的骨髓停止有效地生成血细胞，可能只剩下只有不到10年的寿命了。唯一可能的疗法是进行完全的骨髓移植，遗憾的是，病人的身体能不能接受移植是无法确定的，而且找到一个相匹配的捐献者是非常棘手的，因为骨髓移植最合适的配型大多来自病人的兄弟姐妹，而布莱恩是独生子。在等待移植起作用的一年或更长的时间里，病人体内的免疫系统无法正常运行，所以任何感染，甚至普通感冒，都可能危及生命。布莱恩面临一个残酷的选择：是拒绝移植，再过5，6年相对正常的生活直到最后的衰竭，或进行移植，那他有25%的可能活不过今年。但是如果他幸存了下来，他就有可能活得很久。令这个选择更为困难的是，布莱恩的妻子怀有六个月的身孕，而这是他们的第一个孩子。

4. 布莱恩迫切地渴望得到能够帮助他做出决定的信息，但他还不是很清楚应该如何解读那些自己发现的信息。他可以在网上找到相关的期刊文章和书籍，但是他想知道这些研究的基本比率是否与他的情况相关。“我浏览了那些研究，被研究的人群年龄在60岁左右，而我只有28岁。然后我就想，‘好吧，那么这个方法会适合我吗？不会适合我吗？我要如何知道呢？’”为了找到答案，他求助了一个血液学专家朋友。她建议布莱恩认真对待期刊中研究结果的平均值，但鉴于他的年轻和精力可以帮他熬过治病的疗程，所以他的治愈概率可能会比平均值高一些。她还强调了一个关键的变量因素：医院实施治疗的经验。她建议在选择医疗机构时，不要局限于只寻找著名的综合治疗机构，而是寻找专长于骨髓移植的机构，他应该将健康托付给一家每年做过300例移植手术而非30例移植手术的医院。布莱恩还想了解移植后会产生什么样的并发症。令他沮丧的是，他想要医生给出具体的数据，可他们并不情愿。布莱恩和妻子娜奥米试图与其他移植病人及其家属取得联系，以学习他们是如何应对这种情形的。“我们有病人的邮箱地址清单，我们开始按照单子上的信息，去寻找那些人比如怎么应对化疗引起的恶心和呕吐。可是对我们来说，最为重要的一些话题跟医学却往往是无关的……”他们还面临的重要问题之一是，娜奥米必须花多少精力陪护布莱恩，那时他们应该如何照顾刚满一岁孩子？现在非常明确的是，我们必须另找一个成年人，当布莱恩万一出现突发情况的时候需要处理的时候，让他/她代替娜奥米照看孩子。布莱恩的父母提出，他们愿意来帮这个忙。双方父母都非常支持他接受移植，而布莱恩也倾向于这个选择，但是他发现和父母相比，他下这个决心可不太容易，因为他担心如果他接受移植手术后没能活下来，他的孩子将会对他没有任何记忆，然而如果他不进行移植，他至少还有几年时间可以享受和女儿在一起的日子。这样当他走了，她就会记得他。娜奥米承认这是事实，但她温柔地说道：“可她对你的记忆却会是她的爸爸总是躺在病床上输血。你留给她的记忆将是这个样子。” 布莱恩终于知道自己该怎么选择了：他决定在对这一手术颇具经验的弗雷德·哈奇森癌症研究中心接受移植手术。布莱恩的父母跟着他们一起搬到了西雅图，在手术前后几周给他们提供帮助。这期间，布莱恩已经开始了一项自我训练。他从与病友的邮件往来中得知，即使是对于年轻人来说，术后恢复也非常困难，所以他就决心尽自己最大的努力积累对他有利的可能性。加大运动量，以使自己的身体在移植前尽可能地进入最好状态。

5. 在经过40次骨髓配型失败后，医生终于找到一个大有希望的基因配型，布莱恩获准可以进行移植。在移植后令人焦虑的30天内，布莱恩不能离开医院。在这段时间里，他的女儿伊芙过了第一个生日。他们在布莱恩的病床旁放上了伊芙吃生日蛋糕的照片。术后恢复正如布莱恩之前预见的那样具有挑战性。因为知道运动对于防止并发症是非常重要的，所以他强迫自己对抗恶心和疲乏感，并通过在医院病房里来回走路来保持运动量。布莱恩说，“如果没有听过其他人的经历，如果没有预先知道这会有多难，我认为自己是坚持不下去的。”他在医院住了一个月，接着又在西雅图附近恢复了两个月，最后他终于回到了位于匹兹堡的家。因为疲乏和恶心感太过强烈且不定时发作，18个月后他才得以正常工作，不过他确实在稳步恢复中。他是一个幸运者。在移植中心已经熟悉的6个病人中，有3个人在第一年年末之前就去世了。移植手术13年后，布莱恩现在是密歇根大学公共卫生学院的一名教授，他因在医疗决策上的研究闻名于业内，还因为以病人为中心的演讲而被学生所熟知。

6. 作为一个病人，布莱恩面临着可以想象得到的最艰难的决定：选择保证短暂的生命，还是碰碰运气，使寿命更长。他最终运用自己所拥有的专业知识来做出这个选择：

1) 布莱恩一直在采用外部意见，并且在争取获得基本比率：在阅读了期刊文章后，他开始猜测自己应该考虑哪一个基本比率：年龄较大的病人的经验对他也适用吗？所以他去请教了一名血液学专家，这名专家让他认真看待成功的可能性。考虑到他还年轻且健康状况良好，她认为可以将成功的可能性进行些许调高；专家还建议了另一种可以考虑的基本比率：不同医院实施移植手术的成功案例的比率。（布莱恩没有要求专家针对他的情况做出预测。专家们都很擅长分析基本比率，但在预测方面则水平一般。）出于对副作用的担忧，他问了医生一些基本比率的信息：我们说的是50%的概率吗？还是5%的概率？或者百万分之五的概率？请注意，他虽然知道了这个基本比率，可他并没有因此轻易做出选择。他苦苦思考了几个月，并且最终还是片刻的强烈情绪，他的妻子说的关于女儿会对他有怎样的记忆的话，才让他下定决心。适当的情绪恰是我们做出明智之选所必需的。

2) 在布莱恩做选择的这一过程中，还有一处看起来一点都不像基本比率的思考方式：他去寻找其他移植病人的故事，热切地学习他们的经验。他所学到的经验使他做出了一些选择，包括他的自我训练以及让父母同去西雅图的决定，而这些几乎无疑都提高了他成功的概率。这些见解并不是源于询问医生基本比率的情况。它们也并非产生于一个有缺陷的“内部意见”方法，他没有只信任自己的印象，他在努力地搜集信息证据。

Genba：到特定的地方查证特定的信息

1. 在对选择进行评价时，为“宏大视角”做最佳补充的往往是相应的“特写镜头”。 历史学家们将罗斯福看作是搜集信息的大师，他很关心到达他手中的信息的质量，他担心这质量会在传递途中降低。因为渴望得到值得信赖的资料，他成了第一个大量使用投票来对公众舆论进行监督的总统；他还热衷于开发有关“地面实况”的信息来源，比如商人、学者、朋友和亲属，他们都在官僚体制外充当他的眼睛和耳朵。“去看看我们正在做的事情的最终结果，去和人们交谈，去搜集各种信息”； 罗斯福经常置部门主管于不顾，而直接与他们的下属员工建立联系，这使得主管们很愤怒。二战爆发前，罗斯福一直瞒着国务卿科德尔·赫尔（Cordell Hull），与其下属副部长萨姆纳·威尔斯（Sumner Welles）建立了密切联系，甚至雇用了个人联络员以联系温斯顿·丘吉尔，如此一来，他就不必完全依赖赫尔的信息报告了；与前任总统们相比，罗斯福更多地把邮件作为信息的一种战略来源。罗斯福在其12年总统任期内，共做了30次炉边谈话（fireside chats，罗斯福所开创的广播发言形式，每当美国面临重大事件时，总统都用这种方式与美国人民沟通。），他总是鼓励美国人民把他们的想法邮寄给他，而民众回应的结果是白宫平均每天收到5000~8000封信件。如果这个数量有所下降，他就会向顾问们发牢骚。罗斯福认为信件应该得到科学的分析，他依照种类和态度立场将它们排序，这些分类统计信息以“信件摘要”的形式到达他的手中，它们提供了关于公众观点的现成的基本比率。罗斯福将事情又推进了一步，他并不仅限于搜集关于基本比率的信息，而是对真实的信件进行抽样查看。这些信件为他搜集信息增添了实质性内容。从统计的角度了解人们对一个问题持有什么样的看法是一回事。但是人们的感受是怎样的？是担忧、被激怒、愤怒，还是狂怒？这就是另外一回事了，数字会隐藏这些细微的差别。这就是我们要在做决策的工具箱中加入“特写镜头”的原因。

2. 基本比率（“宏大视角”）在建立标准方面做得很好：如果我们做了这个决定，那么我们可以预期到的结果是……尽管“特写镜头”给出的是直观效果，但它是同样重要的。你想在Yelp去找墨西哥菜餐厅，附近的一家餐厅的评价是3.5星，但不是最好的。通常你会坚持找一个有4星评级的餐厅，这一次你决定看看其中的评论。你发现大多数人都对这儿的食物赞不绝口，但有一小部分人对它的高价格感到不满意。对于一盘真正美味的墨西哥玉米卷饼，你是愿意付出高价的。可见基本比率使评论内容变得模糊，但是特写能够将其揭示出来。

3. 另一种特写方式还包括去“genba”，日语中的“真实的地方”，也是指活动发生的地方。比如日本侦探们会把犯罪现场称为“genba”。制造公司的“genba”是工厂车间；零售公司的“genba”是商店。全面质量管理（Total Quality Management，指的是一个组织采用的以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意、让本组织所有成员及社会受益而实现长期成功的管理途径。）的践行者鼓励领导者们“到genba（现实车间中）”去了解问题。比如说，如果工厂车间出现了一个问题，那么工程师们应该亲自去现场对情况进行评估，并直接和相关人员对话。人们相信，最好的理念都来自这种对情况的特写调查。试想你怎么可能改善一个自己不完全了解的事情？

1) 2001年，在马尔卡希被任命为CEO的那天，公司负债190亿美元，作为一名45岁的鲜有人知的管理者，投资者们又以下跌了15%的股票价格欢迎她。6年后，马尔卡希将债务削减了一半，并且使股票价格升值了4倍。马尔卡希面临的挑战之一是，她的执行团队失去了与公司最重要客户的联系。她创建了一个名为“焦点500”（Focus 500）的计划，目的是近距离观察施乐的客户和他们所面临的挑战：公司的500个顶级客户分别与一个高级主管相匹配，包括总会计师和总顾问，每一个主管都要负责与至少一个以上的客户共事。此外，马尔卡希宣布主管们必须轮流担任当天的客服专员，必须负责处理当天进入公司总部的每一则客户投诉。这一计划可能打造了世界上最为昂贵的客户支持部门，但它同时也使得高层主管们重新找回了作为公司命脉的客户群。“这使我们与真实的世界保持联系，让我们更接地气。它贯穿了我们的所有决策。”这种观察客户的方式是有用的。

2) 宝洁公司的消费者研究部主管保罗·史密斯（Paul Smith）也使用相似的方法让他的同事们去近距离观察竞争对手。通过在实验室做一系列的纸巾厚度，吸收性和抗拉强度测试，研究者就可以准确地知道竞争对手的产品的优势与不足。然而，这些数字的精确性会遮盖我们对产品的真正理解。所以保罗·史密斯开始把竞争对手的各种产品放在办公室里。“典型的营销者一般都会想，‘我认为我们的产品是自切片面包问世以来最好的产品。’好吧，你当然会这么想，因为它是你们生产的产品。但如果你真的亲自去试试竞争对手的产品，你就会有另一番认识了。”渐渐的， 同事们洋洋得意的态度最终却演变成了另一种反应，“什么情况！他们的产品居然比我想象的好这么多，我本以为产品性能方面并不需要我过多担心，但现在看来并非如此。”。好多营销经理通过特写观察法，开始关注重要的竞争优势，比如帮庭（Bounty）团队发现一款竞争对手的纸巾擦拭水槽，反而把水弄得到处都是。我不得不用两张纸快速收拾残局。因此市场营销人员开始集思广益，探讨如何在广告中突出帮庭纸巾的优势。这些就是数字中隐藏的细微差别。

4. 在对面临的选择进行评估时，我们会默认采用内部意见。我们会考虑聚光灯内的信息，并相应快速地形成某个印象。有两种途径可以纠正这种倾向：缩小和放大。内部意见通常在我们的头脑内，想象一下，你不可能在自己的头脑内拍照，你得把相机对准外面的世界，然后缩放镜头以捕捉画面。

1) 缩小时，我们会采用外部意见，向那些做过类似选择的人求教经验。放大时，我们会利用“特写”观察情况，寻找有助于我们做出决定的“细节”。 它们都会以某种方式增加我们对情况的深入了解，而这却是办公室里的自负谈论很难做到的。“缩小和放大”为我们提供了一个看待选择的更现实的视角，使我们忽略脑海中勾画的过于乐观的图景，而是将注意力转向外面的世界，先以一个广阔的角度入手，接着再以一个特写的方式看待它。

2) 在可能的情况下，我们应该同时采用这两个办法。在理解大众的情感方面，罗斯福创造了统计汇总的方法，而且还阅读了一些有代表性的真实的信件。在对竞争对手的产品进行评估的时候，保罗·史密斯的同事们依靠了科学数据和亲身体验。在做一个高风险的决定时，布莱恩信任的不仅有基本比率，还有真实病人的故事。

本章小结

1. 我们对“一般评价”的信任常常会超过我们的直觉——但还不够相信。我们相信那些关于波利尼西亚岛度假村酒店的糟糕评论。但是对于最重要的决定，我们却很少寻找相关的评论（新工作或大学专业）。

2. 内部意见即我们对自身所在的特定环境的评价。外部意见即在类似于我们这样的情况下，事情通常是如何发展的。外部意见更为精确，但绝大多数人会向内部意见倾斜。杰克知道他的泰国餐厅会很受欢迎，他觉得被拿去与其他餐厅比较是错误的。卡尼曼的课程设计故事：甚至连知道基本比率的院长也会陷入内部意见之中。

3. 如果你无法为自己的选择找到“基本比率”，那就去找专家。你可以问一个知识产权律师“百分之多少的案子在审判前达成了和解”等问题。警告：专家们擅长评估基本比率，但在预测方面却不在行。

4. “特写”可以弥补外部意见所缺少的内容。布莱恩·齐克蒙德–费希尔研究了关于MDS患者相关研究的基本比率结果，同时也用了特写（发现锻炼身体和寻找“另一个成年人”的需要）。罗斯福让工作人员编写了一个用于统计信息的“信件摘要”，他还对信件进行抽查。更多的特写：施乐公司每天的客服专员。去“genba”。用竞争对手生产的纸巾。

5. 为了得到最好的信息，我们应该用缩小和放大法。（外部意见和特写相结合的方法。）

第七章 尝试

先尝试，再迭代，最后决定

1. 美国国家仪器有限公司（National Instruments）的副总裁约翰·汉克斯（John Hanks）正考虑是否在无线传感器上下大赌注，这项技术似乎拥有广阔的前景。NI的一些客户对此想法落地持怀疑态度，鉴于这些质疑，汉克斯觉得自己还没有足够的信息去做出一个明智的决定。他察觉到自己需要做的是尝试，也就是做小实验以测试某人的假设，就好像跳跃之前的试跑。于是汉克斯便去寻找一个合适的试验性客户，一个他可以从中有所学习的、对技术有精密要求的人。比尔·凯泽（Bill Kaiser）是UCLA的电气工程学院的教授，他正和生物学家们共同研发一种将被安置在哥斯达黎加雨林中的无线传感器，任务是了解雨林中的二氧化碳（CO2 ）的通量。NI团队面临着一系列艰巨的挑战：传感器必须被安置到整个雨林中，它们需要电池供电（因为在雨林中电源插座可不常见），而且需要对恶劣天气具有抵抗性。更不用说它们还需要进行精确测量并将所得数据可靠地发送出去。在试图满足生物学家的需求时，汉克斯的团队并没有去设计考究的产品，因为考究是昂贵且耗时的。相反，他们只是用手头现有的材料临时拼凑了一个原型，就像“在桶子里放砖块”。这一项目使汉克斯迅速了解到怎样服务一个具有复杂要求的尖端客户。如果传感器能为UCLA这一要求很高的哥斯达黎加雨林测量项目效力，那它可能会适用于其他任何地方。尝试的结果极大地增强了汉克斯对这一技术的信心，在经过更多的试验后，他准备好结束“试跑”，开始“跳跃”了。汉克斯和同事谨慎地对待无线传感器市场，而不是一头扎进去。他们的选择是“少量”，而非“全部”或“全无”。 在进行尝试时，我们把在真实世界中的体验带入到了决策中。

2. 尝试是一个对你的感知进行实际检验的诊断方法。史蒂夫花了几个月的时间，在医学院乃至法学院之间，不太认真地考虑其他可能性， 最终决定药学院是他的研究生最佳选择：他一直都喜欢化学，喜欢医疗保健方面的工作，药剂师有着还算合理的工作时间和优厚的薪金。对一个如此重要的决定来说，这个证据实在是太单薄了！他在根据微不足道的信息下大赌注：读研究生的时间，学费以及放弃学习期间的收入。这种情形就迫切地需要他进行尝试，一个显而易见的尝试方法就是去药房工作几个星期。有必要的话，他应该明智地选择无偿劳动以得到那份工作。（他能过得了多年没有收入的学校生活的话，那么他也做得了一个月的无薪实习生。）想象你上了三四年的学，只为开启一个从不适合你的职业生涯！为了纠正这种荒唐的行为，许多研究院开始强制学生先进行尝试，比如亨特学院只接收那些见习过物理治疗师工作至少100小时的学生。这样学院就能确保所有招收进来的学生，在准备进入这个行业前都对此领域有了基本的了解。

3. 一些心理治疗师已开始使用类似的尝试法，帮助人们减少在个人生活以及工作中面对决策的焦虑感。佩吉是一个追求完美的法律秘书，让她只校对一次文件并对结果感到满意是难以想象的，她会花数小时的时间去寻找并改正错误，努力使它们变得完美无瑕。因此，在她和心理治疗师的共同努力下，佩吉创建了一个尝试列表，一些能够将她的恐惧进行实际检验的循序渐进的步骤，看看在她放宽了自己的校对要求后，天是否会真的塌下来。如果她能经受住第一个尝试，那么她就可以继续进行下一个。她制定的尝试顺序：1把法律摘要带回家，做三次修改；2把法律摘要带回家，做两次修改；3把法律摘要带回家，做一次修改；4晚下班一小时，把摘要留在办公室。不做任何多余的修改；5把摘要留在办公室，按时回家。不做任何多余的修改。在每一个阶段，佩吉都经受着强烈的焦虑感，但是每完成一个阶段，她就会惊讶地发现事情进展得很顺利，这就给了她足够的信心去进行下一步尝试。完成了五个阶段后，她又开始挑战自己的舒适区：6在摘要中刻意留下一个标点错误；7刻意留下一个语法错误；8刻意留下一个拼写错误。佩吉“发现犯小的错误并没有使公司败诉，自己也没有被解雇。甚至都没有人注意到这些错误”。 她终于慢慢地养成了严格但非强迫性的编辑习惯。

4. 迭代，指的是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需的目标或结果。每一次对过程的重复被称为一次迭代，而每一次迭代得到的结果会被用来作为下一次迭代的初始值。设计师们不会用6个月的时间去设计一个完美的产品，而是快速地设计出一个原型，然后把它交到潜在客户的手中。这一现实中的互动将会激发出下一个原型的创作灵感，这样设计出的产品就通过迭代的方法得到了改进。许多领域都出现了这种小规模地试验新的技术或创新，以观察它们能否取得显著的效果，用小实验探索选择的方法。

5. 小赌注可以改善大决策，为什么它不能更多地出自人们的本能反应呢？答案是我们容易对自己预测未来的能力过度自信，“我凭感觉就知道”的态度存在于我们所有人的心中。史蒂夫，这个对药学感兴趣的学生，并没有察觉到他自己会陷入错误的认识之中：既然知道了药学适合自己，那为什么还要浪费时间去做无薪实习生？（如果他一年后退学，他会说：“它只是不适合我。”就好像他从不可能会预料到这一结果似的。）我们不想进行尝试，因为我们认为自己知道事情会如何发展。确实，如果我们真的擅长预测未来，那么尝试也就确实是浪费时间的行为了。关键是：我们的预测能力到底怎么样？

能实验，就不要去猜测

1. 泰特洛克为了验证专家们“侥幸脱险后的反事实思维”： 那些完全没有料到戈尔巴乔夫会崛起的专家们拒不承认自己的失败。他们要么说美国走运了，要么就坚持说自己对核战的预测“差一点儿”变成现实。他决定做一个首次迫使专家对自己的言论负责的研究。于是他调查了284个以“对政治或经济形势进行评论或建议”谋生的专家。几乎所有的专家都有研究生学位，半数以上的人有博士学位。61%的专家接受过媒体采访。比如，经济学家会被问到这样的问题：在经济表现方面，我们能否预期此后两年内GDP（国内生产总值）的增长率会加快、减缓，还是保持不变？政治学家要回答的问题类似于：下一届总统选举后，现任者/政党会失去控制权，还是失去部分民众的支持但保留其控制权，还是会保留其控制权并获得更多民众的支持？泰特洛克试图想出这样清晰的问题，使得专家们在犯错时无处躲藏。泰特洛克花了近二十年的时间，截止于2003年累积了82361个预测，至少可以说，专家们的表现不佳：

1) 甚至最优秀的预测者的表现都不如泰特洛克所说的“粗略的外推算法”， 一种以基本比率为基础并假定过去几年的发展趋势会持续的简单计算。比如，过去三年内经济的平均增速为2.8%，那这个算法就会预测经济仍将以2.8%的速度发展）。额外的教育并没有提高预测的精度，如果你将一些基本比率的信息和一个计算器提供给一名十几岁的少年，在预测结果的准确性上，她可以轻松地超越专家了。此外，在提高预测的精确度方面，经验也不起作用：有20年经验的专家并不比初学者预测得好。拥有完美资历的专家们，竟会逊于机械的假定，即去年发生的事情今年也会发生。

2) 媒体关注度却体现出了预测性。那些在媒体上露面次数多的专家往往是更糟糕的预测者。面临这种预测难题的不仅仅是这些权威学者，同样有丰富知识的心理学家、医生、工程师、律师和汽车修理师同样不擅长预测。

2. 这是否意味着专家们的意见毫无价值？答案是否定的。泰特洛克曾给心理学专业的学生提供了一页有关多国政治和经济的基本事实的信息，并让他们做一组类似的预测。结果显示，当学生宣称自己100%确定某件事情会发生时，他们有45%的错误概率。而专家在完全确定的情况下犯错的概率只有23%。

3. 应用基本比率的效果要优于专家预测，了解同等信息的情况下，专家预测优于初学者的预测。这要求，我们在自己的预测能力方面要谦逊一些，只要有可能，我们就应该完全避免预测。

4. “尝试”，是一种探索现实而非预测现实的方法。萨拉斯瓦斯，发现企业家和专家是截然不同的，许多企业家拥有的一个相似之处是，对预测的反感。“如果你呈现给企业家的是一些和未来相关的数据，他们是不会予以理会的。” 萨拉斯瓦斯对规模在2亿~65亿美元范围内的45家公司的创始人进行了深度访谈，其中一个问题：“如果你是这个公司的创立者，那么你会进行什么样的市场调查？” 一位尝试配合的企业家开始努力地思索自己可能会采取的调查方式，他突然停了下来，转而说道：“说实话，这些调查我一个都不会去做，我会选择直接销售。我并不相信市场调查。有人曾对我说，你唯一需要的就是消费者，所以我不会去问这些问题，我会尝试售出产品。”

5. 这种倾向于测试而非计划的态度是企业家和公司高管最为显著的区别之一。她说大多数的公司高管青睐预测，他们的信念似乎是“如果我们可以预测未来，我们就可以控制未来”。与此相反，企业家则对主动测试更具好感：“如果我们能控制未来，我们就不必去预测它。” 格罗斯是创业孵化机构“创意实验室”（idealab！）的建立者，按照他的设想，顾客们可以快速地搜索自己想要的那款车，然后车可以被送至家门口，这样他们就避免了和汽车销售员的交流。他知道从概念上讲这一想法行得通，但还是有些风险，因为在网上购买价格打折的汽车仍然是一个涉及巨大金额的消费行为。90年代末，他设计了一个尝试的方法，他希望聘用一名CEO，任期为90天，任务是卖出一辆车。他们建立了一个看似能让你订购一辆车的网站，一个职员查阅了《凯利蓝皮书》的价格（Kelley Blue Book，是北美二手车行业的标杆性定价杂志，是当时买卖二手车的必读杂志），并将信息发送给了用户。第二天，他们已经卖出了三辆车。后来实验室迅速地关闭那个试用网站，因为他们在上面标了太大的价格折扣。这一尝试促成了汽车指南网站（CarsDirect.com）的建立，三年间它一直是全美最大的汽车经销商。

6. 企业家的这种思考方法已经开始渗透进大型组织机构中。直觉公司（Intuit）的创始人斯考特·库克（Scott Cook）公开支持被他称为“通过实验来领导”的理论。库克认为，领导者们应该停止试图获得所有答案和做出所有决策的做法。“老板做出的决定，一般都由政治因素（politics）、说服教育（persuasion）和幻灯片（PowerPoint）组成。这三个组成部分都不能确保好的主意能够获得成功。而通过实验法可以做出决定，因为最好的主意能够证明自己的价值。”他的印度团队认为，农民愿意支付小额的会员费，然后通过手机来接收不同市场上各种农作物的现时价格的信息。农民们就可以把自己收获的庄稼拿到价格最高的市场上去卖。库克和他的领导团队中的一些成员对此想法嗤之以鼻。但他们同意让印度团队按照这一想法做出模型来加以测试。结果，首次试行非常成功。经过13次试验后，印度团队设计出了一款更为精密的产品，农民的收入平均提高了20%，直到2012年，已经有32.5万农民在使用这一系统。如果库克和直觉公司的其他高管们没有给该想法一个证明自己的机会，那这个数字可能是零。

7. 在家里也可以进行尝试，盖比要儿子在下楼吃早饭前就穿戴整齐，盖比其实并不十分在意科林在饭桌前穿的是什么，他担心的是如果科林不先穿戴好的话上学会迟到。和许多同龄的孩子一样，科林常常会不听从父母的要求。几次争论过后，他们两个人都感到很沮丧，于是决定改变策略。“好吧，科林，让我们在三天内按你的想法试试看。但是在这三天里你只要迟到一次，那我们就回到原来的样子。”没想到，儿子科林在测试中取得了成功。他穿着睡衣吃饭，并且上学也很准时。所以这一新的做法持续了下去，双方对这一结果都感到满意。对盖比来说，两人少了一些争论。对科林来说，他收获了抗议成功带来的满足感。

8. 警告：到目前为止，我们一直在赞美尝试具有的优点，但有必要指出，“尝试”并不是决策的“特效药”。在帮助我们把假设放到现实中检验，它的效果很显著；但在需要我们做出承诺的情形中，它的表现很差劲。尝试并不适合用来做情绪上的小心试探，即小心尝试那些我们明知道正确，却会引起一些痛苦的决定。如果军方允许人们进入训练营地进行尝试，从而让人们依此来评价军队是否适合自己的话，我们大概只能组建起一支只有5个人的队伍了；如果科林一直在打棒球，但他厌倦了放学后的棒球练习，他想要尝试退出棒球队，想缺席几次练习来看看自己会有什么感觉，大多数父母会觉得这是一个不负责任的行为，既然你已经承诺了要效力这支球队，就必须坚持到底。

9. 尝试应该被当成一种加快搜集可靠信息的方法，而不是一种减缓我们做出值得全心投入的决策的方法。对比这样两个人：马歇尔和杰森在上了两年大学后都退了学，他们发现自己一事无成。马歇尔确切地知道他需要一个学位促进自己的事业，可他并不怎么喜欢学校，对他来说，尝试的方法比如一学期上一节课，就是一种逃避、拖延的方式。以这样的课程进度，他可能得需要许多年才能获得这个学位，一年又一年的流逝，彻底放弃对他来说就会越来越容易；杰森沉迷于海洋生物学，但他明智地知道自己对海洋生物学所包含的内容并不完全了解。他的尝试是，在一星期里花上几小时的时间跟随在一名海洋生物学家身边，看看这份工作对他是否真的具有吸引力；另外，在一所地方大学里旁听一两节课，看看自己能否应对这一学习过程。在进行了尝试后，他确信海洋生物学很适合自己，他停止了尝试，转而直接“跳入”其中！

面试错觉：纸上谈兵不如实际行动

1. 丹初次面试罗布时，发现罗布奇装异服，回答面试问题时显得犹豫不决，评论时还带着点儿讽刺的感觉。在面试之外，应聘者被要求创作一个工作样本的测试，测试结果的评估是匿名进行的，第一名没想到是罗布的作品。因为罗布似乎没有和公司的“文化契合点”，而且他难道不应该相信自己的直觉吗（没有产生良好的第一印象），丹在做决定之前犹豫了很久，最后还是赞成去相信样本检测的结果，并聘用了罗布。工作初始，罗布就是很优秀的员工，他拥有创造简洁的视觉效果的本领，事实证明了，他还是个工作努力、认真尽责的管理人员。最令尴尬的是，丹对他的第一印象完全是错误的，罗布是一个善良、谦逊和真诚的人。丹曾过分地看重不完美的第一印象，一直试图对罗布做出判断，窥视他的灵魂，把他当成潜在的同事去评定，努力去预测他将成为一名什么样的员工。但其实是没必要去预测的！工作样本测试告诉了我们所有自己需要知道的东西。多数公司的招聘流程都更像是，在会议室里接见运动员，然后看他回答问题时像不像一名优秀的短跑运动员，而不是让运动员上跑道看他跑得有多快。

2. “面试错觉”（interview illusion）：我们都认为自己擅长面试，确信自己从面试中获取的信息比实际获取的信息多。面试完后，我们会自信地认为自己对别人已经有了大致的了解。不过研究发现，面试的形式比不上工作样本、职业知识测试和对于过去绩效的同事评定的测试形式。甚至一个简单的智力测验在总体上都要比一次面试更具预测性。得克萨斯大学医学院面试了排名前800的入学申请者，面试被放在和平均成绩点数（GPA）同等重要的位置上，对他们的表现评估，录取了前350位；后来被通知扩招，这时可供继续选择的就只剩下少数表现欠佳的面试者了。所以学院在不得不从排名700~800位的人中录取了50人， 在学习过程中，没有人了解谁是排在第700位左右的学生，谁又是排在第100位左右的学生。事实上，面试表现良好和表现欠佳者顺利毕业和获得嘉奖的比例是相差无几的；当然，你可能会认为，即使排名靠后的人也许在课业成绩上能有好的表现，但是一个好的面试者却更善于社交！所以只要前者开始在看重人际关系的医院工作后，人们就能很容易地将社交高手和社交能力欠缺的人区分开来。然而，在成为住院医师的第一年里，他们都做得很好。面试这一环节似乎与任何事都不相关，除了与面试能力相对应之外。

3. 为了避免面试错觉，希望实验室开始给那些潜在的员工一份为期三星期的咨询合约，以员工在公司团体中完成工作的实际表现为根据做出是否聘用的最终决定。经验发现，员工在上一份工作中的表现不是至关重要的，关键在于，潜在员工在招聘公司所在的情境中的个人表现。

4. 在对选择进行分析时，我们面临一个基本问题：我们常会有一种潜在的想法，希望某个选项胜出，哪怕是最微弱的想法也会驱使我们去搜集那些支持自己的信息，甚至有时我们只会搜集支持性的信息，而对其他信息视而不见。我们捏造事实以支持我们的直觉。

5. 为避开这一陷阱，我们不得不把假设放到现实中检验。常见的三种对应策略：第一，我们必须勤于想出搜集信息的方法，提出反面问题和考虑相反的情况；第二，我们必须寻找正确的信息：用缩小法去寻找那些总结了他人经验的基本比率，用放大法去获取对现实更加细微的印象；第三，现实检验的终极方法是尝试：在行动之前，先对我们的选择进行实验。这样做的结果是让我们拥有了更为优质的信息，然后依此做出好的选择。

6. 我们会遇到一个意想不到的障碍。如果你曾用自己能获得的最优信息和分析能力细致地规划过一个预算，却在偶遇一双完美的鞋后立即就推翻了这个预算；或是如果你曾冲动地买进股票，又或者曾经胆怯地避开过一次很重要的交谈；那么你所遭遇的就是常常会阻挡你做出明智决策的最大敌人：你自己。

本章小结

1. 尝试就等于做小实验以测试我们的理论。我们不是直接投入进去，而是先试深浅。约翰·汉克斯在哥斯达黎加雨林尝试了无线传感器。物理疗法的学生在进入研究院前先进行至少100小时的见习。法律秘书佩吉有意识地避开自己的强迫性编辑习惯。

2. 尝试的方法很有用，因为我们在预测未来方面做得很糟。泰特洛克的研究显示，专家的预测比以基本比率为基础的简单外推法要糟糕。

3. 企业家会很自然地尝试。他们没有构建商业预测，而是走出去并进行尝试。汽车指南网站提问：我们可以在网上卖出一辆车吗？研究人员萨拉斯瓦斯发现成功企业家的态度是，“如果我们能控制未来，我们就不必去预测它”。直觉公司的斯考特·库克相信“通过实验来领导”，而不是通过“政治因素、说服教育和幻灯片”。取得成功的印度手机服务计划当初差点在辩论中夭折。

4. 警告：尝试在需要做出承诺的情形中，不能使我们达到预期效果。两名二十五六岁的青年：兴趣在海洋生物学的那名青年应该进行尝试。另一名知道自己需要学位，但惧怕回到学校的青年，则不应该尝试。

5. 常见的聘用错误：我们试图通过面试对成功做出预测。相反，我们应该采取尝试的方法。丹·希思曾错误地挣扎于是否聘用一名非常合格的设计师。研究显示，面试的诊断性不如工作样本测试和同事评定等方式。你能不采取面试的方法，转而提供一份短期的咨询合约吗？

6. 为什么我们要在可以了解的时候去猜测？

第三部分 在做出决策前，留出思考的距离

第八章 战胜短期情绪

在冲动决定之前，先暂停一下

1. 菲利普斯是一位出版社编辑，他为了一次采访任务做了3个月的卧底汽车销售员，菲利普斯很快了解到，汽车销售的艺术在于使顾客们“停止思索，开始感受”。他的一位销售经理忠告菲利普斯：当他和一位女顾客行走在展厅里时，他应该细心地观察吸引这名女顾客注意力的是哪一辆车，赞美顾客们正在考虑的那款车，就好像他们已然做出了明智的决定。然后哄她坐进那辆车的驾驶座，问她感觉如何。如果感觉不错，他应该趁机坚持让她试车，不达目的决不罢休。一旦顾客表达出对某辆车的兴趣，这个控制程序就会运转下去：“你知道它是我们这里最畅销的车吗？人人都爱它。它在这儿的售价也是这一区域内的最优价格。”销售员们会假装给楼上打电话，给这个过程增添虚假的紧迫感，询问顾客要的那款车是否还在，然后宣布一个“好消息”，那款车居然还在！这一做法被称为“提升顾客的兴奋程度”，如果顾客对某一款车很是期待和感到兴奋，那么在做交易决定的时候，他们是不会很理智的。价格商议开始后，销售员会扮起“好人”的角色，勇敢地从经理那里争取一个好的销售价格。关键的原则是要在顾客的情绪还“新鲜”的当天奋力促成交易的达成。

2. 回忆起他第一次在展销中心问候顾客时，他走向一对夫妻，并愉快地对他们问了声好，他们转过身来的一刹那间，菲利普斯从他们的脸上看到了对自己的恐惧，他们脱口而出：“我们只是看看！” 他们害怕自己会被欺骗、敲竹杠和强迫消费。

3. 正是出于这种对感情用事的恐惧，一名教师安德鲁·哈勒姆（Andrew Hallam）自己发明了一套购车流程，他的策略很简单。首先，他对自己要购买的二手车定下了明确的标准，比如一款手动挡的日本车，里程数在8万英里以下，成交价要低于3000美元，不要一辆新喷过漆的车，因为他担心这可能是为了掩盖锈斑或事故损害的痕迹；对于汽车的生产日期和型号，他并不在意。然后，他开始给半径为20英里范围内的汽车经销商打电话，许多经销商试图鼓励他亲自去试车或者是去看看在他预算范围之外的最优交易，在汽车销售员强劲的攻势下，他坚持自己设立的标准，“这种通过电话表明态度的方式可要比当面沟通容易得多。” 最后，有一家经销商给他回了电话，为他找到了一辆符合要求的车。哈勒姆通过彻底回避的方式赢得了高压式销售这场游戏的胜利。

4. 哈勒姆的策略对于“在做出决策前，留出思考的距离”的方法是一个很好的启发。理论上讲，这一刻我们走到十字路口，并开始做出正确选择的时候了。但事实上，此时可能会成为决策四部曲，中最不重要的那个部分，因为许多决策并没有一个真正的“选择”环节。在寻找选择的过程中，我们常常会发现其中的某个选择明显正确，于是不假思索地认定了它。如果你仍然感到这是一个左右为难的选择时刻，那么第一忠告是，回到WRAP流程的初始环节，通过消失选项测试，找到那个已帮你解决了问题的人，寻找一条尝试的途径，从而发掘一些新的选项或信息来打破艰难决策的僵局。

10-10-10法则：

1. 苏西·韦尔奇（Suzy Welch）发明的10–10–10方法，意味着我们要以三个不同的时间范围为基础对决定进行考量，迫使人们留出决策考虑的距离提供了简明的途径。“从现在算起的10分钟后，我们对这一决定会有什么样的感觉，会如何看待这个决定呢？再过10个月后呢？10年后呢？”

1) 在面临一个棘手的问题时，我们会容易失去正确判断的能力。被细节蒙蔽了双眼的我们会犹豫不决又极度痛苦，我们的想法会一天一变。也许我们在解决这些冲突时遇到的最大敌人就是短期情绪，它可能并不是一个可靠的“选择顾问”。在提到自己做过的最糟糕的决策时，人们常常会想起那些在愤怒、欲望、焦虑和贪婪等本能情绪控制下所做的选择。10–10–10方法帮助人们达到情绪上的平衡。我们现在感受到的是强烈又急剧的情绪，我们现时的情绪往往处在聚光灯内，所以这就对现时状况产生了非常大的影响。

2) 但我们对未来的感受却是模糊的。10–10–10方法强迫我们调整聚光灯的方向，让我们以当下同样的“新鲜感”去试想未来10个月的情景。我们并不是情绪的奴仆，出自本能的情绪是会消退的。这就是为什么俗话说在做重要决定前，要先睡一觉。不过对于许多决定来说，睡一觉忠告的是不够的，我们还需要有策略。教师哈勒姆知道，如果被引诱进了汽车销售员设下的圈套，自己就有可能变得太过兴奋，从而做出愚蠢的购买行为。所以在决定前，他留出了思考的距离。对他来说，这一距离就是字面上的意思，远离车展中心。

2. 从情绪意义上的距离来看，我们需要弱化短期情绪，并选择长久的价值和真实的感情。这一调整可以帮助我们正确地看待自己的短期情绪。这并不是说我们应该忽略短期情绪。短期情绪常常向我们透露一些与我们在某一情形中想要的东西相关的有用信息。但是我们不应该让它们成为自己的主宰。

3. 36岁的安妮担心她和45岁的卡尔之间的关系并没有在向前发展，卡尔有过一次可怕的离婚经历，这使他对下一段认真的感情关系很是小心翼翼。安妮在考虑要不要在这次周末旅行中“迈出下一步”，做第一个说“我爱你”的人。她知道卡尔做起决定来比较慢。安妮尝试了10–10–10框架：假设她已经决定了要在这周末对他说你爱他。那么从这一刻算起的10分钟后，你对这个决定会有什么样的感觉？“我觉得自己会紧张，但我会为自己感到骄傲，因为我敢于冒这个险，敢于诚实地表达自己”；从这一刻算起的10个月后，你会有什么感觉？“我不认为自己会感到后悔。很显然，我确实希望这能起作用。我认为他非常好。毕竟没有冒险，就没有收获”； 那么10年后会有什么感觉呢？“不论他做出什么样的反应，这一决定在10年后可能不再有太大的关系。到了那时，他们或许正快乐地生活在一起，又或许她的身旁已经是别人了。”因此，依据10–10–10方法，这就是个极容易做的决定：安妮应该采取行动。她会为自己这么做而感到自豪，而且她认为自己并不会后悔，即使他们最终可能没有走到一起。但如果不是有意识地利用10–10–10方法进行分析，它就不会是一个容易做的决定了：那些短期情绪，紧张、害怕，还有对于收到否定回答的恐惧，都是干扰和阻碍的因素。

4. 我们并不会在办公室门口对自己的情绪进行检查，但在工作中，这样的情绪平衡是必需的。如果你一直避免与某位同事进行看似艰难的对话，那么你就是在让短期情绪左右你；如果你决心将这个对话付诸实践，10分钟后你可能就会有点焦虑，但在10个月后，难道你不会为自己当时的做法感到释然与自豪吗？如果你在努力争取一个很有能力的求职者，那么在你决定做出高薪邀请的10分钟后，可能你感觉到的仅仅是激动；但在10个月后，如果你给他的薪水令其他员工感觉自己不受重视，那么你会不会因此而后悔？10年后，现在的这个精英也会一直都随着你的生意做出改变吗？

5. 需要明确的是，短期情绪并不总是我们的敌人。在一件不公正的事情面前，因愤怒而采取行动也许是合适的。10–10–10分析法的运用，并不以“长期视角是正确的视角”为先决条件。它仅仅是确保在表达观点的时候，短期情绪并不是发出声音的唯一来源。

小心认知偏见：曝光效应和损失厌恶

1. “曝光效应”（mere exposure），人们会对自己更熟悉的东西产生偏好。也就是说，被“曝光”于某一信息面前的我们，会以更加积极的态度来看待这一信息。将各种刺激物：无意义的词汇、汉字和照片展示给人们时，他发现看到刺激物的次数越多，人们对刺激物的好感度就越高。对某物的熟悉不会令人们产生轻视的情绪，它更可能使人们心满意足。

1) 在一些奇怪单词出现在黑板上，尤其“Zajonc”一词的出现次数，似乎要比别的词多得多，教授不解释，学生们对此迷惑不解的连续9周后，学生们接受了一项调查，要求说出他们对14个外文单词的喜爱程度，学生们最受喜爱的单词，是那些被学生们看过次数最多的单词。

2) 我们在镜中看到的自己的面孔，是一个反像，它和爱人眼中的你是不同的，研究人员准备了两张照片：一张是其他人眼中的测试者形象，另一张是测试者自己看到的镜中形象。测试者们更喜欢自己镜中形象的照片，而他们的爱人更喜欢实像照片。我们之所以更喜欢自己镜中面孔的形象而不是实像，是因为我们对前者更为熟悉！

2. 曝光效应还影响到了我们对于事实的感知，重复促进了信任感的产生。研究人员展示给参与者一些他们并不熟悉的语句，比如“拉链的发明地是挪威”。参与者被明确地告知，这些语句所陈述的内容有可能是正确的，也有可能是不正确的。实验显示，当某一语句出现的次数达到三次，而非一次的时候，参与者们就会认为这一语句更具有真实性。这是关于我们在社会和组织中的决策习惯的深刻反思。我们所有的人都会自然而然地接受许多制度上的“真理”，可能其中的大部分都是久经考验并值得信任的，但有一些只是感觉起来真实，因为我们对它们熟悉。在做决策时，我们就可能会认为自己正在做的选择是以证据为依托的。但有的时候这一证据很可能只是“Zajonc”， 因为出现次数过多而被我们喜欢上的无稽之谈。不像恐惧、欲望或焦虑那样鲜明，这是反映短期情绪的一个更加微妙的形式。对熟悉事物的偏爱必然是对现状的偏爱，它常常将我们向后拖拽。

3. 损失厌恶（loss aversion），指的是人们发现相较于收益带来的快乐，损失带来的痛苦更大。研究人员发现，损失给人带来的痛苦似乎是收益带来的愉悦感的2~4倍，甚至一般人都不愿意承受用一个潜在的两倍数额的收益来抵消损失痛苦的这个游戏：如果硬币的人头面朝上，你将赢得100美元；如果反面朝上，你就欠我们50美元。损失厌恶很常见，购买昂贵电子产品的消费者常常会支付80美元来买一份保单，而保险价值的精确估计只有8美元。当他们想象自己在回家的路上将昂贵的新电视摔落，然后不得不再购置一台电视的可怕情景时，就会不由自主地多付钱了。“购物保护”保险，是电子产品消费领域中最有利可图的组成部分。

4. 人们几乎是在瞬间就会受到损失厌恶的影响。研究人员将咖啡杯随机地赠给半数左右的学生，没有得到咖啡杯的另一半学生平均愿意出2.87美元来购买这种杯子，而得到咖啡杯的学生愿意出售手中杯子的最低价格为7.12美元。要知道在5分钟之前，大概所有的学生都会将杯子的价格假定为2.87美元。

5. 组织内部的决策容易受到强有力的情感扭曲的支配。当一个组织的领导者提出改变发展方向的建议时，人们会有两种感受：第一，哦！但那听起来不太熟悉（也就是让人不自在）；第二，哦！我们就要失去现在所拥有的东西了。当你把这两种力量：曝光效应和损失厌恶放在一起的时候，你得到的就是对当前的事物发展方式造成影响的强有力的认知偏见，维持现状偏见（Status-Quo Bias）。

6. PayPal（贝宝国际）的成功一部分程度要归功于是创始人拉夫琴克服了维持现状的偏见。他最开始设计的是PalmPilot上执行加密算法，在掌上设备上运行资金转账交易，在每天都能吸引300名左右的用户的阶段，为了提高人们的兴趣，拉夫琴的团队建立了一个网站，用来展示这一掌上设备的试用版。渐渐地，网页版本的使用量正在迅速增长，其速度超过了掌上版本的使用量，甚至eBay的人多次联系他们，“我们可否将贵公司的标志放在我们的拍卖版面上？” 他们的团队认为“因为掌上设备那时很酷，而那个网页不过是个试用版”，他们多次拒绝eBay的邀请。最后，PayPal公司终于顿悟，自己居然在试图击退一群潜在的客户，于是他们花费了一年时间去发展和完善那个网页产品，至2000年年末，他们完全舍弃了PalmPilot，而使用这一工具的用户数已达到12000人的峰值。但那时，他们的网络用户已超过了百万。看起来，在12000名用户和120万名用户之间根本不存在所谓的选择问题，但如果你想象自己处在拉夫琴的位置，那么你就会理解为什么这个选择会比实际看上去要难得多：

1) 公司建立在你惊人的加密技术的基础上，可人们似乎更喜欢粗糙的网络样板；你正经历着曝光效应，在工作中运用自身掌握的掌上设备技术使你感到惬意，更不用说，那些使用掌上设备的高端用户也许还在鼓励你把他们带向更炫酷的未来，你所感受到的激情；然而，那些热情的网上用户对你来说是陌生的，对于将自己的命运押在“一群在eBay上交易猫头鹰挂件艺术品的人”身上，难道你不会有顾虑吗？

2) 同时，损失厌恶也开始在你身上发挥作用：我们不能现在就屈服！我们将会牺牲掉自己在掌上设备市场上的领先地位！如果两年后的世界是靠PalmPilot运行呢？真到了那时，我们会觉得放弃优势的自己就像个白痴。难道你不该坚持自己最初的直觉，相信掌上设备是大势所趋吗？难道你不该忠实于自己的判断吗？

7. 如果你能想象这些情绪将如何使拉夫琴的决定复杂化，即使他面临的是一个非常容易做出的选择，那你就一定能推断出在一个更为模糊的情况中，同样的情绪将会怎样促使你做出错误的决定。解决办法依然是留出距离。就好像格鲁夫通过提问 “我们的继任者会怎么做”来避开自己的短期情绪，迫使自己看到更宏大的前景，为董事会在做出决定前留出了一些距离。（曝光效应，自公司成立伊始就一直在经营这一业务，他对它非常熟悉；损失厌恶，英特尔怎么可能放弃自己经过如此艰苦的争取才获得的竞争地位呢？所以，从短期情绪上，都会使他倾向于保留内存业务。）

解释水平理论

1. “解释水平理论”（construal level theory），离问题越远的人越能参透本质，做出好决策，这就是“距离”会有这么大的帮助的原因。学生们被要求对两个工作进行考虑并做出选择：工作A 代表的是一个你为之充分准备的职业，你在大学期间选修了许多有关的课程，虽然你对它产生兴趣主要是源于父母和朋友给你施加的压力。这一职业生涯的初期可能会非常折磨人，但从长远来看，它实际上保证了一个高薪的工作和声望；工作B 代表的是你一直以来都很感兴趣的非传统职业。预计收入可能会少得多，但是你认为这份工作会带来更多的自我实现感，造福社会。在被要求为自己做出选择时，66%的学生选择了工作B；当他们又被要求为自己最好的朋友提建议时，83%的学生选择了工作B。当学生们想到朋友而非自己的时候，这一选择就会变得更清晰。

2. 可见距离产生了清晰度，在我们提出建议时，我们会很容易专注于最重要的因素。所以在为朋友提建议的时候，我们能看到森林：工作B会令她开心，并且从长远来看会更令她感到满意。这看起来相对简单；可轮到考虑我们自己时，我们自己的思绪却在各种变量中纠结，迷失在树木中，就让事情变得复杂了：且慢，如果我放弃工作A带来的声望，我爸会不会感到失望？还有，我真的可以忍受布莱恩·莫罗尼那个白痴挣的钞票比我挣的还多吗？

3. 当然，为他人提建议所产生的距离，也会让我们更容易脱离短期情绪。一个大学男生想要给一位心仪的女生打电话，不过担心电话打过去了，她却连他是谁都不知道。当你让一群小伙子来做这个两难选择时，大多数人表示会等一等再打电话，直到自己和她有了更多的交流；而当被问到会建议朋友怎样去做时，他们会说，着手去做吧！同样用10—10—10方法，以10分钟的时间跨度来看，如果你决定要给女孩打电话，那么你可能会在电话拔出前的每一分钟都担心，害怕她对于这通电话感到茫然，你也许会感觉尴尬；10个月后，你们也许会成为朋友，或者她会成为你的女朋友，又或者你可能早已忘了整件事情；10年后，不管你们是否还在一起，但尴尬是肯定没有了。总之，这显然是一个值得去冒的险，只是为他人发现这一真相要比为自己发现真相来得容易。

4. 借鉴我们给他人提出的建议的两大优点，一是它自然地会把最重要的因素放在决策中的优先位置进行考虑，二是它还弱化了短期情绪。这就是推导在帮助我们打破决策僵局时，最有效的提问可能会：“如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他/她如何去做？”而且，绝大部分情况下，你会听从自己“给朋友”的这个建议。

5. 总之，过于强调短期情绪的偏向会令我们变得捉摸不定，要么它使我们过快地采取行动，好比你对抢你车道的司机的第一反应是咒骂一样；要么令我们变得迟钝胆怯，不愿意采取实际行动。曝光效应会使我们不信任自己不熟悉的东西，厌恶损失使我们会担心自己要在尝试新事物时必须舍弃的东西，这些感觉混合在一起，令个人和组织偏向于维持现在的状况。

6. 我们可以用10–10–10时间推移法去转移这些短期情绪，或是用“我会告诉自己最好的朋友如何去做”去转移视角，这些转换法让我们更加清楚地看到事情的轮廓，在面临艰难决定时，确保了我们能够做出更加大胆且明智的选择。

本章小结

1. 瞬时的情绪诱使我们做出那些从长远来看是坏决定的选择。汽车销售员接受的训练是利用顾客们的情绪来快速达成交易。

2. 为了克服使我们分心的短期情绪，我们要学会留出些距离进行判断。百万富翁老师安德鲁·哈勒姆没有去汽车展厅，他坚持了自己设立的标准。

3. 3.10–10–10方法迫使我们像考虑当前情绪一样对未来情绪进行充分考虑，从而使“留出距离”得以实现。一个10–10–10分析令安妮倾向于对卡尔先说出“我爱你”。

4. 我们的决定常常被两种微妙的短期情绪改变：（1）曝光效应：我们喜欢自己所熟悉的东西。（2）损失厌恶：损失让人痛苦，收益让人愉快，而前者的影响程度要更大一些。在组织的许多“真理”中，有多少是仅仅因为被多次重复而被我们喜欢上的？得到杯子的学生不会以少于7.12美元的价格把杯子卖掉，即便在5分钟前他们还觉得以高于2.87美元的价格把它买下来就很贵了。

5. 损失厌恶与曝光效应相结合的结果是维持现状偏见。PayPal公司：舍弃PalmPilot产品是一个容易做的决定——可感觉上却不像这样。

6. 通过从观察者的角度看自身所处的情况，我们可以留出距离去做决定。安迪·格鲁夫问：“我们的继任者会怎么做？”增加距离的方法突出了最重要的因素；它让我们看到的是整片森林，而非树木。

7. 在个人做决策时，最有力的问题可能会是：“如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他/她如何去做？”