上游思维的三个条件:

跟下游相比，上游思维有三个不利之处。

第一，下游的问题是显而易见的；而上游的问题不容易被看出来。

第二，下游问题的责任非常明确，该是谁的事儿一清二楚；而上游问题没有明确的责任人。

第三，下游的问题都比较紧急，不解决不行；而上游的问题常常是“重要而不紧急”的。

条件一：眼光：在别人看不见问题的时候，你得能够发现问题。

1.你认为这里有个隐患，但是别人可都觉得没问题。而且就算有问题也不是你的问题。你作为一个旁观者，想要去解决一个在别人看来不存在的问题。没有人要求你去做，也不是你应当做的事情，它不紧急但很重要，所以你主动要求去做，这才叫上游思维。

2.上游思维要求你有这样的质疑精神。不过质疑并不是都意味着非得拼命硬干，有时候能意识到有问题，就已经成功了一半。

条件二：责任感：不是你的事儿，你也要当做你的事儿。

1.为什么人们意识不到上游的问题呢？希思引用了一个心理学名词叫做“inattentional blindness” —— 不注意造成的盲点。因为人们没往那个地方看。一方面是看不到，一方面是没人负责。这就需要责任感。

2.有句话叫“不在其位不谋其政”，而上游思维恰恰要求你不在其位也谋其政。那怎么才能唤起人们的责任感，让人理直气壮地站出来参与一个看似跟自己无关的行动呢？一个好办法是直接点名。

条件三：资本：不是出身血统、社会职位和经济状况，而更多的是一种精神状态。这个状态叫做“自由”。这个资本叫做“余闲”。

1.你的面前摆着各种选项，你才谈得上研究决策科学。可以做一些不是必须做、但是你想做的事，那才叫自由。上游思维，琢磨的都是当前不必做的事。

2.不自由的组织和人，怎么才能获得一点自由呢？两个办法：一个办法是把远虑包装成近忧的样子。第二个办法是更根本性的办法，主动创造余闲。你应该专门设定固定的时间用作余闲。

上游思维的七个办法

办法一 系统思维

1.好比说你为了防止忘带或者找不到钥匙，每次回家进门之后都把钥匙放在一个固定的地方，你就根本不用考虑钥匙的事儿。好的系统就应该是这样的。而系统是可以变好的。

2.人们感觉不到系统，就如同鱼感觉不到水的存在 —— 但是我们需要考虑系统。如果一个地方不好，你也常常说不清到底是哪里不对，因为是整个系统都不对。

3.系统问题必须综合考虑。

办法二 联手解决

1.各方面、多样性的人参与，让大家用不同的视角考虑，才更容易解决系统问题。

2.有时候不但需要各方面的人参与讨论，还需要各方面的人联合行动。

办法三 寻找支点

1.这个思路的关键是找到“支点” —— 阿基米德不说吗？“给我一个支点，我可以撬起地球。”支点就如同系统的穴位，在这里用力能事半而功倍。

2.支点往往是系统中最危险的因素。而如果你仔细考察，你会发现各种因素的分布非常不均匀。

3.用数据分析找到系统中的关键因素。

办法四 提前预警

1.大动作都是事先有迹象的，这些迹象给你提供了预警。

2.上游思维会给你带来很多假的警报，我们必须非常小心才行。

3.你对系统要有深刻了解，需要实时的详细数据，而且常常需要对系统做特别的布置。

办法五 识别“假成功”

1.“假成功”的含义是双重的。一方面，上游思维是没事找事的思维，你需要去发现那些看似成功、实则不成功的局面，找出问题。另一方面，上游思维也是长远考虑，你在设计一个制度的时候，得考虑到这个制度可能会带来假成功。

2.指标意义上的成功，很可能是假成功。这是一个悖论。你需要识别三种假成功：

第一种假成功：涨潮式成功。这个道理是有时候只要跟对了“大势”，你不需要有本事就能成功。需要考虑：如何去除运气的成分？

第二种假成功：指标式成功。当我们面对一个困难的问题、感到太复杂了不好回答的时候，会本能地找一个简单问题去替代它。你回答了那个简单问题，就以为自己已经回答了那个复杂问题。工作做的好不好，这是复杂问题；指标达没达到，这是简单问题。需要考虑：这个指标和我们的使命是完全一致的吗？

第三种假成功：指向失败的成功。不用量化指标考核不行，用了量化指标就会有 gaming——就是你用指标考核我，我就用各种办法让这个指标好看。需要考虑：人们有没有可能会为了达到指标而伤害使命？

办法六 反馈

1.上游思维需要你谦卑，你照顾系统的部分，就可能会伤害整体；你从整体考虑，又可能会伤害某个部分。要想尽量避免伤害，你需要反馈。

2.上游思维要求你在推出新政策的时候，必须想到它可能会遭遇意外的二级效应。改革者要有一种如履薄冰的感觉，就好像在一个陌生环境中走路一样，必须随时寻找各种反馈，不断摸索路线，否则你就可能会造成伤害。

3.要提出新政策，你至少要先问自己四个问题 ——

第一，这个政策以前实行过吗，实行的效果如何？

第二，能不能先在小范围做个实验？

第三，执行政策的过程中，是否能够迅速得到有效的反馈，一边反馈一边改进？

第四，如果事实证明这个政策不行，我们还能不能撤回来，回到从前的样子？

如果这四个问题中有一个问题的答案是否定的，你就必须无比小心才行。

4.上游思维是有危险的，没想明白风险就不要随便给人家提意见。

办法七 让人买单

1.如果你在上游把隐患给消灭了，问题就不会再出现，那谁会认同你的功劳呢？谁愿意为没发生的事情买单呢？上游思维要求高水平的社会合作。

2.为上游行动买单最简单的办法是谁受益，谁出钱。

3.上游思维中有很多商机。要开辟上游思维的商业模式，你需要回答三个问题：

第一，最费钱的那个状况是什么？

第二，谁最适合在上游解决这个状况？

第三，如何给他钱，让他愿意去解决这个状况？

4.把上游思维变成新商机，需要这个社会满足一些条件。

一个是人们得认可科学方法。要证明你的上游思维让一件事“没有发生”，你只能跟那些没采取这个行动的案例对比。随机实验是最好的办法，但是人们首先得能接受随机实验才行。

一个是你需要全面的数据。

而更重要的一点是，个人、政府、商业机构和社会组织、各方得有一个互信机制。一旦做起来，上游思维就能让各方共赢。互信是一个非常厉害的社会资本。

*值得记住

*“从来如此，便对么？”——鲁迅

*没事找事的最大难点就在于本来大家都认为“没事”。

*有上游思维的人，恰恰就是我们中国人所谓的“士”。士有一种责任感，士总是积极主动。我是国家的栋梁，我社会的中流砥柱，你们说我多管闲事，我偏要管。

*希望你能意识到那些为民请命、舍身求法的人有多难。下次遇到他们就算不能帮忙，也最起码给人家一点尊敬。

*高水平工作需要浪费时间，创造性劳动需要没用的成分，上游思维需要气定神闲。

*“什么是法律？法律是各种力量输入造成的结果。”

*不懂的人最好别轻易谈改革。你要不当家，就不会知道一个系统有多容易出问题。

*你面对的，是一个复杂的世界。这里面没有多少直来直去的简单问题，没有多少英雄式的痛痛快快的成功，这里面的故事没有完美结局。想要在这样的世界里负点责任，你有时候不但不能指望功劳，还得有背黑锅的觉悟。

快