2014年9月份，我大三休学创业，只身前往北京。

这件事被我一个素未谋面的“挚友”知道了，于是我收到了这样的信息：尽管我们素未谋面，但是听到你休学去北京，佩服你的魄力，想送你一份礼物，相信你一定会喜欢。

当我打开快递的那一刻，我看到了这本《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），坦率的讲当我收到这本书的时候，我的眼眶湿润了，因为这一刻我知道我并不孤独。

于是马不停蹄的读完了这本书，但是坦率的说，第一感觉是作者有点标题党的既视感，也可能是我当时并不理解“偏执狂”的真正含义吧。

于是乎，这本书就“躺”在了我的书架上，这一躺就是一年半。

直到前几天看王兴的微博，有一条内容是这样的：

英特尔前CEO安迪·格鲁夫在1996年就出版了一本名为《只有偏执狂才能生存》的书。如果过去十几年还有人曾对这个标题将信将疑的话，移动互联网已经给大家又上了生动的一课。

巧的很，紧接着“偏执狂”这个词汇接二连三的出现在我的生活中，于是我决定重读《只有偏执狂才能生存》这本书。

在重读之前，我去豆瓣看了看这本书的书评，摘录了两个具有代表性的书评：

最有用的好评：在1990年代中晚期，这本书被当作IT产业中的红宝书之一被很多人广为吹捧，当时我没看，因为单看名字就觉得是在搞噱头，在搞高科技产业的炒作。

去年，一个10块买一本的机会中，我买来一本读了一读，才发现这本书的内容远比书的标题更有力量。

这是一本关于如何在企业中将企业面临的危机转化成机会的战略管理方面的优秀著作。通过作者在INTEL这家快速发展中的高科技企业的发展经历，总结出了如何面对行业发展机遇以及在“战略转折点”的困惑之时应该如何应对的整体思路和做法。

对于中国这样一个快速发展的社会中，对市场变化的洞察和应对是企业立命之本，因此，这本书值得所有需要制定企业战略的人读一读。

最有用的中差评：《只有偏执狂才能生存》这本书的英文名字是《Only the paranoid survive》，大概跟中文名字是同一个意思，但是看完全看书，我觉得本书应该改名为《战略转折点——Intel如何走过生死转折》。

本书的主要内容是intel的创始人格鲁夫讲解intel在面临存储器市场的萎缩和强劲的竞争对手时候，如何做出新的选择：转入微机芯片这个新的领域，从而开辟了一片新的天地。围绕Intel自身的转变，格鲁夫丰富了“战略转折”相关的内容。

这些内容包括：

1、什么是战略转折点；

2、什么因素驱动了战略转折点（新的波特六力原型）；

3、如何更早的发掘10倍驱动力；

4、如何区别信息和噪音（针对驱动行业变革的因素而言）；

5、如果企业面临10倍驱动力，企业应该如何应对？

6、处于战略转折点时期的企业，在企业中如何乱中有治，如何发挥员工的创造力跟精英的决策力？

7、为什么越是成功的企业越是难以度过战略转折期；

8、战略转折点对于公司员工职业生涯的影响，对于公司人才战略的影响？

9、战略转折之后，公司将呈现什么样的景象？

10、个人职业中的战略转折点。

从书的内容上面讲，我个人是比较喜欢这类的书籍，因为作者不是观察者，而是处于事件之中，作者的分析和总结都会是真实而有据的。不像那些财经记者，他们可能对于行业比较缺乏深入的，务实的思考。

书中有一部分是分析互联网对于行业的影响，以及对于互联网可能对媒体领域带来影响的预测，这是在十年前的智者的声音，看完让我惊叹不已。

从这两个书评以及我在其他渠道看到得有关这本书的信息，我对这本书也基本上有了一个大概的判断，在此基础上，也自然产生了一些问题，于是我带着问题开始重读这本书。

花了一个星期的时间，我把这本书又读了一遍，坦率的讲，这次读得比较慢，也是希望慢工出细活，可以最大程度去理解作者当时所处的环境以及作者的思考，从而得到一些启发。

网上对这本书，大家比较集中的一个观点是：这本书，更像是一本管理类书籍，内容与标题关系不大，我第一次读的时候也是同感，也觉得作者有点“标题党” 的嫌疑。但是这次我在前言中看到了这么一句话:只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。这么看来本书的思路其实就通了，作者大篇幅的讲战略转折点，只是将战略转折点做为本书的切入点，通过大量的实例，来证明作者的管理风格是正确的，管理风格的背后恰恰就是刚刚的那句话，偏执的管理风格才是贯穿整本书的主线。所以可以这么理解：

战略转折点→企业管理→管理者风格→偏执→只有偏执狂才能生存。

那么问题就在于作者认为的偏执的管理风格是什么样的？对现如今我们企业管理有什么指导意义？

Andrew Grove（安迪·格鲁夫），通过分析因特尔公司在面临几次重大的战略转折点之前、中、后三个不同阶段，他作为最高管理者是如何思考，如何解决这些问题，从而让因特尔能够在不断变化的市场环境中始终处于领先的位置。

具体内容，我就不展开分析了，接下来我说说我对作者提到的偏执的理解，从文章中我读出了至少四个点来诠释什么是偏执。

一.独断专行，快速决策。

从字面意思去解读偏执，很容易读出一种固执、不听别人劝告的意味，这一点稍微上升到管理层面可以简单解释为：霸权主义。从几次战略转型，Andrew Grove都敏锐的感觉到了市场变化的征兆，但是正如他所说，越大的公司，越不容易战略转型，这个比较容易理解，公司越大，转型的成本也就越高，死亡的可能性也更大，但是从因特尔几次转型我看到的是在面对市场变化的时候，Andrew Grove 力排众议，独断专行，快速决策，将因特尔带向新的方向，从而获得新生。

二.强烈的危机意识。

这一点其实在Andrew Grove身上展现的淋漓尽致，在前言中作者就这么写到：

企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。它们一块块的窃取着你的生意，直至你最后一无所有。我认为作为一名管理者，最重要的职责就是就这种危机意识传递给公司的每一个人。

我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情很多。我担心产品会出岔，也担心时机未成熟就介绍产品，我怕工厂运转不灵，也怕有人不正确。。。。。。当然，我还担心各路竞争对手。

正是这种超于常人强烈的危机意识，才使得Andrew Grove每天如履薄冰，不管是战略转型前还是转型中都能快速的做出决策，主动出击，赢得最后的胜利。

三.自我革命。

Andrew Grove专门用一章节的内容来讲这个问题：为什么不自己动手？

最近在一篇论文中看到了这样的一个词：Creative Destruction（创造性破坏）

1913年，德国社会学家维尔纳·桑巴特在《战争与资本主义》中提出了“创造性破坏”(Creative Destruction)这一术语；20世纪50年代，“创造性破坏”一词被奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特采用，在熊彼特看来，创新能从公司内部入手，通过革新经济结构、破坏旧有秩序、换血再造，最终达到驱动企业经济增长的目的，而这，就是“创造性破坏”。（有关这一点我将专门写一篇文章分析）

这也是我最近在思考的一个问题，商业规则的周期越来越短，市场变化越来越快，持续性的战略已经不足以支撑公司的快速发展，唯有将个人，企业变成一个变量，才有机会在竞争中获胜。

四：Never give up。

这一点无需多言，语言都是苍白无力的，别听他说了什么，看他做了什么。

最后补充一个我自己觉得偏执狂的特质：享受痛苦与孤独。

梁宁曾在一篇文章中提到过这样的一个观点：

人生最重要的天分是快乐，每个人都没办法拒绝自己真实的快乐。会情不自禁地在自己喜欢的事情上花时间，不知不觉地放一万个小时在那里。

然而，成就最高的那批人，他们还有一个比快乐更重要的天分——痛苦。

有人受不了不被人围绕着需要的痛苦；

有人受不了不是注意力焦点的痛苦；

有人受不了有人在他前面在他上面的痛苦；

有人受不了我想要的那张椅子上坐的不是我的痛苦

……

向上爬、严格自律、昼度夜思、殚精竭虑。这样日复一日的日子，委实并不快乐。驱动他们的，是痛苦。巨大的痛苦，让他们无法停下来。

当他不再痛苦的时候，也许他超越了，也许他就此平庸了。

当我们提到偏执的时候，我们很容易联想到乔布斯，伊隆马斯克，安迪·格鲁夫、乔丹（篮球巨星）、科比（篮球巨星，我得挚爱）等这些我们熟知的企业家，篮球巨星，这些人在他们所在的领域都取得了不菲的成绩，甚至说是前无古人后无来者，这其中有很大的一个原因就是因为他们享受着那万蚁噬心般的痛苦，在不断地痛苦和孤独中成就了自己。

小结：在如今这样一个快速变化的环境中，不管是企业家还是高管，又或者是职场白领等等，我们都需要学习一点“偏执狂”的精神，也许你并不那么渴望“成功”，并不享受痛苦，但是如果你不变，那么套用《三体》中的一句话就是：消灭你，与你无关。