企业追求员工剩余价值最大化，员工期望个人价值回报最高值，两者间的客观矛盾需要通过人力资源管理去调和、去平衡。那么人力资源管理真的如此重要么？这个问题答复的肯定性，通常是与回答者的层级成反比的，层级越高越肯定，层级越低越否定。人力资源管理究竟怎样进行才能实现管理目标呢？科学规划、高效招聘、系统培训、公平考核、科学激励、多向沟通，每项都做到及时到位。这样理想化的配方挑战性巨大，和当下多数企业的人力资源管理成熟度也不能匹配，可以说也是与SMART原则中的可实现性是冲突的。那么怎样才能牵住人力资源管理的牛鼻子？个人认为可以化繁为简，化零为整，把中层员工管理作为抓手，提升中层员工的人力资源管理意识、能力，就可以实现大部分企业的人力资源管理目标。

一、中层员工管理至于企业人力资源管理的必要性

中层员工具体指在企业里有所辖人员且有直接上级的岗位人员，在多层级的组织里，可以是相对概念。

基于岗位职责之必要性。组织结构模式无论是直线式，还是职能式，管控模式无论是财务管控还是战略管控，中层管理岗位的职责都是至为重要的，决策制定需要中层员工建议和草拟，决策执行需要中层员工宣贯和落实。可以说组织中的中层员工就像足球队的中场，进攻时是发动机，防守时是组织者，没有强劲的中场组织，光靠长传冲吊，大部分组织的运营都会事倍功半。也可以说组织中的中层员工就像现代家庭中夹在婆媳之间的儿子丈夫，如果起不到双面胶的作用，企业与员工之间的认识差距会越来越大，企业认为你是从员工利益出发，员工觉得你是代表企业利益，认识不统一，压力得不到传递，执行自然就难落地，企业人力管理往往也就上热中温下冷了。所以说，中层员工在企业人力管理过程中上可通天，下能着地，是企业人力资源管理实操者。

用人导向之必要性。人力管理中对于员工离职原因有一个简单分析。入职一个月内离职，是与人力的入职沟通有关；入职三个月后离职，是与工作内容适应有关；入职六个月后离职，是与直接上级有关；入职两年后离职，是与企业文化、发展机会有关；入职三年后离职，是与员工个人因素有关。这个分析是存在一定的普遍性，而这几种离职原因中对于企业方来说，变量因素其实就是人力的入职沟通和直接上级，前者的改进是容易达成的，后者则是管理的难点。这里的直接上级也就是我们所说的中层员工，优秀的管理者可以用人所长，因人施教，主动担当，以身作则，激发下属的潜能和活力，整个团队狼性十足，效能突出，员工收入同样也能同步攀升，企业和员工也就实现了双赢；而平庸的管理者则会得过且过、明哲保身，团队成员军心涣散、骑驴找马了，团队绩效自然也就平平无奇了，员工收入也几年如一日，团队成员频繁更换，从而恶性循环。正所谓近朱者赤近墨者黑，同样的一个团队交给不同的管理者，业绩结果可能是截然相反。对于中层员工的使用，可以说是企业人力管理的风向标。

二、中层员工管理至于企业人力资源管理的可行性

（一）提升中层员工人力管理意识。

人员规划、招聘培养、考核激励、职业辅导，这些工作看似都是人力部内容，其实更是需要中层员工的主导，而大部分基层员工也更愿意将直接领导作为职业导师、业务教练。如果中层员工没能足够认识到自身岗位中的人力管理职能，仅仅以团队业绩为中心，以自身发展为基础，不关注下属职业发展，不愿意甘为人梯，那么团队的战斗力和可持续性终将不尽如人意。管仲没有遇到鲍叔牙，齐国也难以称霸，卫鞅碰见了公孙痤，魏国也只能眼看着秦国做大。从人力管理意识维度评判，鲍叔牙可以说是中层员工的杰出代表，而公孙痤则是中层员工的失败典型。那么应该如何提升我们中层员工的人力管理意识呢？

高层传递，对于中层员工来说，高层就是他们的中层，我没有得到被中层人力管理，我又怎么会想起去人力管理基层。高层的言行传教是对中层人力管理意识提升的最好举措。

对标学习，由于内部的行为习惯不断固化，尤其是在一把手文化盛行的组织，中高层的管理思维较难更新转变，如果没有合适的外部信息刺激，那么组织人力管理优化和革新是很难实现的。对标学习，不用找最好的，找到比自己好的就可以，可以是外部的也可以是内部的，外部有优秀的同类企业，内部也有较好的管理单位。

培训引导，管理培训是提升意识和能力的辅助形式，现在课程内容形式多样，效果方面肯定也是有比没有强，企业可以作为辅助形式。

（二）提升中层员工人力管理能力。

针对中层员工的人力管理能力主要体现在团队管理、员工沟通，全局统筹等方面。团队管理能力主要包括人员中长期规划、考核激励、培养赋能及职业辅导，企业中层员工需要结合业务规划提出和落实合理的人员中长期规划，至少清楚未来一年团队业务所需的人力数量和质量；对于团队内部员工的培养赋能和职业辅导也是中层员工应该具备的能力，正所谓名师出高徒。如果考核不会做、分配没原则，只会自己做，不会教员工，那也就不能激发和提升团队员工的潜能，那么自然就是将熊熊一窝了。企业应该对中层员工定期实施一些人力专业课程培训、宣贯，快速提升其团队管理素养，磨刀不费砍柴工。

基于在组织管理架构所处的位置，中层员工的沟通能力是必不可少的，企业人力管理过程中更需要积极引导中层员工发挥其沟通价值，具体需要通过提升中层员工换位思考、同理沟通的能力，设身处地地站位于高层或基层，真正做到换位到位，不错位不越位，许多诸如关键岗位人员流失、考核激励导向不明等人力问题也就化解于无形了。

统筹平衡是人力管理的基本工作思路，要发挥中层员工人力管理价值，那么就需要引导他们站位于整个企业，把团队作为企业的一部分来考虑自身的人力管理，并从发展阶段性原则思考问题，人员供需时瞻前顾后、人才培养时抓大放小、考核激励时左顾右盼，组织成员的能动性、行动力也就能被最大程度激发，团队绩效在企业价值链中也能够有最大的贡献值。

制度管人，流程管事。中层员工有意识、有能力，没有平台机制，那么中层员工也是有劲使不出。如果要充分发挥中层员工的人力管理价值，那么企业就需要给他们提供合理机制流程。中层员工在企业人力资源管理过程中承担着战略落地、业绩达成的职责，需要对分管领域的执行结果负责，如果其不能充分发挥分管团队的主观能动性，那么个人能力再强，通常也是无济于事的。企业需要本着责权利对等的原则，分解授权，优化制度流程，赋予中层管理员工与分管业务相匹配的人力资源管理权限，包括人力规划、员工招录、教育培训、考核晋升、薪酬分配、合同签订等等，中层员工都应该对其所属员工有主导性的管理权限和利益分配空间，保障中层员工在人力管理过程中的参与度，引导中层员工在人力管理过程中长远规划、动态管理，提升团队整体战斗力，为企业运营贡献更大的团队价值。

人力管理问题是持续存在的，大部分问题可以用钱解决，但往往是头疼医头脚疼医脚，企业希望在成本管控的前提下根治人力管理问题，那么抓住中层管理员工就是一个一本万利的良方。盘点现有中层员工，推选有潜能的基层员工，比对胜任资格条件，适者生存，劣者淘汰，强者补位，让那些“不想办法找借口，不提方案说困难”的推拖拉者腾出位置，让那些“能提供多套配方并主动担当的，甚至能将错误决策执行成正确结果”的担奋贡者选拔上位，换不了思想就换人，真正打造一支有担当、有能力、有激情的中层员工队伍，实现企业内部人力资源管理水平跨越式提升，实现企业可持续发展和员工个人价值追求。