有个段子是这样说：看场子收保护费的叫平台战略。

    平台战略这本书是我16年所看的书籍里面比较具有代表性、经典的理论的书籍，书籍里面所写的理论也亦影响着国内各大公司，包括我上级BOSS平日所制定及阐述公司的战略或多或少受到此书的影响，推荐指数3.5星。

     一：产业价值链的重组及寻找新的赢利的着眼点

并不是只有与互联网相关的企业才有机会形成平台型企业，传统产业也可通过改变赢利的着眼点，摈弃自身单向垂直产业链的方法来寻找转型契机。国内典型的案例就是贾跃亭的乐视，无论是硬件上的乐视tv还是乐视手机，都不是乐视最主要的利润点，而是乐视所搭建起来的平台生态圈（软件、内容为主，硬件为辅），通过这个生态圈可以形成多种赢利的着眼点，贾跃亭也在全世界宣传他的生态圈来说服投资方投钱。传统企业可以通过弯曲自身的垂直产业链形成生态圈，来链接传统产业无法触碰的多边不同群体，成为多边市场的连接体，根据不同市场的潜在网络效应在找到新的赢利着眼点。

    二：根据群体市场设计机制来激发各边网络效应

无论哪种机制设计都是为了激发网络效应的“正向循环”，如何设计这种机制，首先要明确自身的双边（或多边）使用群体，确定基本架构后根据使用群体设定“付费方”与“被补贴方”，下图为设立补贴的5大原则。通过机制设定源源不断的吸引被补贴方，不断的降低被补贴方成长的边际成本，被补贴方的成长反过来在影响付费方，激发出各边网络效应后寻找合适点为平台建立赢利途径。

三：制定针对性的策略来突破用户引爆点

在平台最初架构过程中，每个平台企业都面临着如何突破缺乏网络效应的真空地带的难题，就是达到能让生态圈自行运转与维持的用户“临界数量”。消费者对一个新产品（或服务）通常都会经历四个步骤：察觉、关注、尝试、行动。平台在制定策略时，可以通过用户经历的节点来制定营销策略，提升各个节点的转化率，最终成为平台的使用者，用户规模达到引爆点后，平台使用者的边际成本会越来越低，网络效应也会达到一个高峰期，进入了正向循环，平台的生态圈也逐渐建立起来；在平台的话语权提升起来后，制定出有效的定价策略来推动各边的成长；为各边用户提供最多的利益及满足所有使用者的需求，共同获利成长，最终稳步发展。

四：深挖墙，广积粮，缓称王。

在商业界和人们的日常生活中许多现象都可以用80/20法则来解释，如：社会上20%的人掌握了80%的财富，大部分公司里面的20%销售人员为公司创造了80%的销售额，大部分行业里面20%的公司占领了80%的市场，行业第一名所占的市场往往是第二名的好几倍，后面的往往只能跟着喝口汤，第一名赢家往往通吃整个产业；没有行业壁垒的模式很容易被其他人给复制，形成竞争，如现在火热的共享自行车市场，短短半年内已有10余家玩家入场，竞争异常激烈。在平台产业中，建立出自己高度的跨边/同边网络效应，及高度的转化成本，赢家通吃的现象就越可能发生。如现在已经完成垄断的滴滴出行，在大规模的现金流补贴支撑下，打造出高度的跨边/同边网络效应，渐渐的将其他玩家甩在身后，占领了大部分市场，形成垄断。共享单车市场在未来一到两年内也会只剩下一两家玩家，这一两家会占据整个共享单车市场的百分之八十甚至更高，其他的都是陪跑的，没有天然的行业壁垒，在大量玩家复制并入场的情况下，只能通过投资方大规模的现金流做支撑，快速抢夺用户量，支撑起市场份额，再去拿下一波资金，慢慢构建自身的壁垒及高度网络效应，形成垄断。

五：威胁无处不在

你永远不知道你的敌人会从何处向你射箭来射杀你；在传统企业中，竞争者的赢利模式基本相似，都是在垂直价值链条上争抢下游客源，竞争形态趋势单一；而平台型企业他的产业价值链往往都是向四处延伸、弯曲的，这个时候所面临的竞争也往往都是四面八方的；时代在前进，企业所面临的威胁也随之前进变化。

跨界效应的威胁，往往是一个其他行业的企业慢慢延伸过来，颠覆了原本这个行业的企业。手机短信功能遭到了非移动运营商（如微信）的取代，一个做软件的公司（谷歌）开发的系统把诺基亚给打趴了，一个做互联网平台的公司开发的软件（阿里云OS）慢慢融入进汽车行业里（荣威RX5），你无法看懂的行业可能在未来某一天融入到了你的生活。

平台企业要随时警惕新形态的“覆盖”战争，将自身的利润池分散出去，适时扩展新的业务线，塑造多元化的利润来源，避免遭受毁灭性的覆盖打击。打江山难，守江山更难。

PS：此书所描述的理论较为经典，通俗易懂，看完一遍再写下来进一步加深了对此书的理解与思考，第一篇看书观后感，写法较为生疏，对书本理解也不是太好不是很到位，语言理论组织欠缺连贯性。