一，上市公司董事会和高管必须要很明确清晰的战略，很多企业的战略其实只在老板脑子里，董事会和管理层其实并不了解，这其实是很糟糕的状况。对于很多小市值公司而言，战略确实是可以由一个人主导方向的，我觉得也没问题，关键在于董事高管们是否了解，不了解等于没有战略，或者说是多个战略。董事会，管理层会议还是得开到对齐为止。
二，很多老板所谓的战略其实只是个战略目标，而非战略实现路径。举个例子，全球化，多元化，数字化都很容易说出口，但步骤，节奏，资源调配等却更为关键。抛开路径谈目标其实是没有意义的。我还是鼓励多开会，可以不讨论目标，但一定要讨论路径。目标和路径都清晰了战略才算真的清晰。我听过很多企业说目标1000亿，产值1000亿，10年实现，然后就觉得战略清晰了，然后老板就等着管理层执行了……然后管理层就不知道从何下手了。
三，战略路径是需要拆解的，拆到年，拆到季度，拆到业务板块，拆到收入成本毛利。因此，上市公司有个懂管理会计的财务总监很重要。好多上市公司的财务总监还在记账阶段，好一些的能管控好流动性，但其实最好的是懂业务，能帮公司拆解战略路径，然后把milestone变成每个季度的指标，来检验那个战略目标是否按照计划推进中。财务懂业务太重要了！
四，这些都好清楚了，在来想价值传播。没有路径和指标的价值传播是无效的，千万不要因为偶尔蹭到一个市场热点然后市值上去了，就以为价值传播了。热点怎么蹭上的，热点也会怎么蹭掉的。所以价值传播是基于明晰的路径和明确的指标达成情况，所以董秘也得懂业务和熟悉数据。那为啥有财务总监还要董秘，因为一个人具备严谨的财务作风和良好的社交沟通能力是很难得的，所以很多时候把他的角色拆成两部分了。但反过来说，如果见到一个两方面能力都有的人才，赶紧2倍工资收下来吧。
五，给价值传播和价值发现一点点耐心。建立预期很重要，兑现预期也很重要。最少两个季度数据下来后才能完成建立预期和兑现预期这个循环。很多公司指望着参加几次投资者见面会就把价值传播和价值发现完成了……我想说就别浪费那钱和精力了……
六，一定要相信外资和公募才是主流市场，这个市场和散户，甚至一级市场机构是分隔的，基本也没啥交集。所以市值变化的时候要看看究竟是主流市场交易引起的还是不是。股东行为分析就是干这个的吧。
七，资本市场也有人设，人设这个概念不用解释了……特别是在一个4200家上市公司的a股市场，以及在信息传递得很快的时代。合规也是一个人设……
八，始终要记住上市公司是家公众公司，不是实际控制人的个人资产，你的个人资产是股权对应的各种权利和价值。分清楚后想事情就简单一些了，包括怎么做资本运作，要不要在融资，要不要并购，要不要激励的。要算市值x份额。我发现很多时候，民营企业家总觉得上市公司都是他的，监管机构太强调实际控制人的责任义务，可能也变相促使了老板们的这种对等思维。我觉得没有实际控制人的企业挺好，我更关注股东和管理层之间的利益冲突如何通过治理方式解决。
九，企业中人的因素越来越重要，看一家企业是否成长，核心看这家企业对人的投入。很多人说要把人当机器用，我决定那就没必要用人了，用机器好了。我觉得他们可能误会了“一致”这个概念，对齐不是让每个人都标准化，而是企业文化的统一，在同一文化下，每个个体都是多样有差异的。当然，文化是必须同一的，但反而有很多企业对文化的一致并不重视，我真是觉得没法理解。
十，每一次投资，都思考胜率，赔率，仓位。仓位。胜率是方向很重要，赔率是趋势很重要，仓位是流动性很重要。定战略，投项目，招牛人都是一个道理。
