管理学中的波特定律：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者

提出者：美国行为学家莱曼·波特Lyman W. Porter

点评

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

管理智慧

每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。优秀的管理者宽容地面对员工的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工怀着感激之情接受惩罚，进而达到激励的目的。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，才能成为一名出色的管理者。

理论人物

莱曼·波特Lyman W.Porter美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。1967年，他在加利福尼亚大学欧文分校管理研究院任院长和管理及心理学教授，现在是该院名誉教授。他曾任管理学会和工业组织心理学学会会长，获得过两个学会颁发的特别科学贡献奖。他也获得过1994年度管理学会的特别教育奖。他感兴趣的主要研究领域是管理学和组织行为学。1968年与爱德华·劳勒一起在《管理态度和成绩》中提出期望激励理论。

经典案例

通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。同样，西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在 几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号：员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。

对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”

这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。

在一个公司中，新员工不常常遇到这位弟子一样的事吗？由于不懂行规，有时往往会提一些很错误的建议，做一些并不正确的事。作为公司的领导，即使你知道你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果你说话的态度和方法让对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展呢？

定律启示

在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X理论和Y理论。X理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。Y理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。

在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。

优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，就会成为一名出色的管理者。

操作实务

一项关于企业的调查中，其中一项为当你的下属犯了错，你认为最有效的处理方式是什么。在参加此项调查的二百名中层干部当中，有120名干部选择了严厉的批评，以示警告。

另一项针对员工的此项目调查当中，当员工被问及当你犯了错误，你认为部门负责人什么样的态度你更容易接受、更有利于你工作的改进的时候，70%的员工选择的是单独的批评、善意的指导。

从上面的两项调查问卷中，我们可以看的出来，在对待批评问题上的两个当事人所存在的差异，而这正是为什么批评总达不到目的的主要原因之一。

面对下属犯的错误，中层管理干部总是抱怨员工没有记性和长性，另外一个重要的问题就是对于员工犯的错误总是不分原因的进行严厉批评。

那么，作为一名优秀的中层管理者，面对下属犯错的时候应该是什么样子的呢？

一起承担错误

面对下属犯的错误，很多中层干部不懂得一起去承担错误这个很简单的道理，总是认为既然是他犯的错误，他就应该承担责任，而作为管理者的自己却没有责任。

尤其在你面对你的上司的时候，如果你只顾推卸责任，说这全是下属某某的错的时候，这只会令上司反感。上司会认为你既然是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误，怎么能全是你下属的错误呢？最终在上司面前留下了不负责任的印象。最明智的选择就是在自己的上司面前勇敢的承担的责任，应站在下属一边，替他挡驾。

面对下属犯的错首先在自己的上司面前承担责任，然后就是检讨下属犯的错误是不是有自己疏忽的地方呢？自己是指导不到位还是监督不到位，认真的进行思考，只有这样的中层干部才会让下属佩服。

体贴下属的错误

玛丽·凯·阿什是个具有感染力信心的领袖魅力者，她是创办了玛丽·凯化妆品公司，并担任总裁和董事长，在她的努力下玛丽。凯化妆品公司成为了世界上最优秀的公司之一，她本人也因出色的能力成为哈莱蒂奥。奥戛评奖委员会董事会成员，1978年哈莱蒂奥·奥托奖获得者，以及“年度企业家”、“年度事业女性”头衔获得者。

在她的管理信条里面有很重要的一条就是：人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。在记者问到她会如何对待不合格或犯错误的员工的时候，她说，最重要的就是学会宽厚待人，我们应该学会换位思考，其实当做不好一项工作的时候，最难受的员工。而作为管理者，我们应该帮助员工发现问题，改正问题。如果发现该员工确实不适合这个工作，我们也会尽自己最大的努力去帮助他寻找自己擅长的工作，完成角色的转变……

在她的公司，员工的满意度出奇的高，每个人都卖命的工作，因为他们欣赏玛丽·凯·阿什的个人魅力，更相信只要跟着她做事，他们会过上幸福的日子，即使被她批评，他们也一样会兴奋的说声谢谢。玛丽·凯·阿什的管理经验值得我们认真的学习和实践，试想以下，一个处处为员工着想的公司怎么会留不住员工呢？一个处处为员工进步着想的管理者怎么会不受到员工的爱戴和尊敬呢？当一个员工犯了错误的时候，不是急着去批评他，而是和他站在一条战线上，帮助员工寻找工作没有做好的原因，如果确实他不适合做这个工作，就帮助他们完成角色的转变，征求以下他们的意见是不是需要换一份工作……这样，你的员工下次肯定会努力把工作做好。

适当的批评

下属犯了错误，批评当然还是要有的，但是一定要适度，并且要讲究批评的技巧。下属没做好，有的中层一而再、再而三地对一件事做同样的批评，会使下属从内疚不安到不耐烦再到反感讨厌。为避免这种超限效应的出现，做管理者的应坚持对下属“犯一次错，只批评一次”。再次批评也不应简单地重复，而要换个角度、换种说法，这样下属才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理会随之减低。

其次即使是批评，也切记把一些陈坛子烂醋的时候都挖出来，一一的数数，这样最令下属反感。批评应尽量单独批评，不要在大庭广众之下。否则会让下属很没有面子，效果反而更不好。

最后，就是批评一定要讲艺术，能让下属愉快的接受。当你批评的时候一定要让下属感觉到你的批评是对事不对人，你应该通过批评向下属传达一个信息，我对你这个人还是很有信心的，你以前的工作也做的很好，我只所以批评你，是对你这件没有做好提出的批评，并提出殷切的希望。我相信每个犯错误的下属都愿意在这样的中层下面工作，也愿意改正自己的错误，把自己的工作做好