德鲁克之“最”
导言
善于决策的管理者知道，决策不是从事实开始的，而是从观点（opinion）开始的。（P171）
先收集事实是不可能做到的，因为除非先设好相关性标准，否则就不会有事实。事件本身不一定是事实。（P171）
所有人都极其容易落入一个行为习惯：搜集那些符合自己既定结论的事实。（P172）
唯一严谨的方法，也就是唯一能让我们用现实对观点做出检验的方法，是明确承认人总是从观点出发的——而且本该如此。（P172）
有效管理者鼓励大家提出观点，但也会坚定地要求提出观点的人把“试验”必须证明的东西想清楚。（P172）
找到正确衡量标准的最好办法，同样是前文讨论过的走出去，通过调查获得“反馈”，只不过这里的“反馈”是在做出决策之前获得的。（P174）
凡是做判断，都必须从多个备选方案当中做出选择。如果只能说“是”或“否”，那就算不上做判断。只有考虑过多个备选方案，才有可能发现真正的风险有哪些。（P175）
决策的第一条法则：无不同意见，就不做决策。（P176）
要想避免成为特殊诉求和成见的囚徒，唯一的办法就是存在不同意见，经过充分讨论的、有根有据的、深入思考过的不同意见。（P177）
不同意见，特别是在提出来的时候被强制要求合乎逻辑、经过深思熟虑且有根有据的不同意见，是激发想象力的最有效的方式。（P180）
有效决策者不会预设大家提出的行动路径只有一条是对的，其他的都是错的。他也不会预设“我是对的，他是错的”。他预设的是一定要弄清人们为什么会有不同意见。（P182）
无论管理者的情绪是多么高涨，也不管他是多么确信对方完全错误或毫无道理，只要他想做出正确的决策，就会迫使自己把反对意见视为自己的认真思考备选方案的手段。（P183）
怎样才能做出正确的决策虽无公式可用，但只要遵守以下两条规则就会很少碰到困难：如果收益远大于成本和风险，那就行动；不管是行动还是不行动，不要“骑墙”或者妥协。（P185）
有效决策者也只有采取或者不采取行动这两种选择，而不会只做一半。只做一半必然是错误的，必然满足不了最低参数，达不到最低边界条件的要求。（P186）
管理者获得报酬，不是要去做他们自己喜欢的事，而是要去做好那些正确的事——其中最重要的是在他们特有的任务当中，也就是在做出有效决策当中做好正确的事。（P187）
决策与计算机
决策不能再只交给少数几名高层管理者。在组织中几乎每个知识工作者都必须成为决策者，或者至少有能力在决策过程中发挥积极、明智和自主的作用。（P191）
运营经理们越早学会把决策当成真正关于风险和不确定性的判断，我们就能越早克服大型组织的一个基本弱点——高层在升任之前没有受过决策方面的任何训练和检验。（P193）
德鲁克之“问”
导言
有效管理者会问：“要检验假设的正确性，我们必须知道哪些东西？”“事实必须是怎样的，才能让这个观点站得住脚？”。这时应当提出的关键问题是：“相关性标准是什么？”（P172）
有效决策者总是会问：“这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？”也就是说，他首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错。（P182）
有效的决策者最后还会问一个问题：“的确有必要做决策吗？”什么也不做本身也是一个备选方案。（P183）
“假如我们什么也不做，会发生什么事情？”答案如果是“它自己会解决的”，那就不要干预。（P184）
如果有人提出“再研究研究”，有效管理者会问：“有什么理由相信，再做一次研究就会有新的发现？有什么理由相信，新的研究成果就会有相关性？”如果答案是否定的（通常是否定的），有效管理者就不会允许再做研究。他不会浪费优秀人员的时间，用于掩盖自己的优柔寡断。（P186）
