“人才密度”与“坦诚沟通”是给予员工自由的基础，也只有在这两个基础之上，自由才是最有效的激励手段。
可很多企业缺少安全感，或者人性本恶的假设，更多的是约束、管控。
可网飞果断放弃约束，给予员工更多的自由。
1、休假自由
2003年以前，网飞和其他公司一样，会为员工安排假期并做好休假记录。根据年资和职位的高低，每位员工每年都有一定天数的假期。但后来一位员工的建议让网飞做出了改变。他提出：我们经常周末也在工作，闲暇之余也在回复邮件，一周之内可能只有一个下午能休息。既然公司对员工每天或每周的工作时长并没有进行追踪考核，那为什么要对员工每年休假的时长加以限制呢？
听到这建议后，网飞开始讨论并试行取消休假制度，还员工自由。但公司还是特别担忧，担心这一决定会引发更多的问题。结果这一决定不但没有公司所担忧的事情，还带来意想不到的惊喜。
** 员工因为休假自由，释放了更多的创造力，**比如网飞的一个产品官，他带着家人去冰屋住了一个星期，回来之后便设计出了一种新的数学算法，优化了网飞向客户提供的电影选择服务。
同时，取消休假制度是在告诉员工，公司是信任员工的。员工将获得归属感和责任感。
在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出。可我们的很多企业，都还在用996的方式压榨剩余的人口红利。用严格的考勤制度在监督员工的行为。
白岩松曾说：当一个公司开始强调考勤、打卡的时候，可能开始走下坡路了！
这样的言论也许过于夸张，但过于强调考勤打卡，公司与员工之间就变成猫与老鼠的游戏，而且增加更多的行政管理成本。
比如在我们公司就规定：除董事长之外所有人都要打卡，连总经理都需要打卡。可这些副总、总经理经常出差、外出，每个月被扣钱的感受不好不说，为了打卡他们需要付出额外的精力，甚至要安排专人为其填写有关申请，而公司为了监督也需要安排专职的行政人员。这是管理的无形成本。
但是过分自由，很多人肯定担心会不会有人钻制度的空子。在不适宜的时候选择休假？怎么办？
办法是情境管理，提前与员工沟通好可以休假的情境。提前把工作安排好，而不是随意的想休假就休假，这就考验个人的责任心与对工作的安排。
同样，这样的制度也考验管理者的软性领导力。
更重要的是，网飞所强调的“人才密度”与“坦诚文化”。人才密度让企业都是高素质人才，员工更在意的是职业成就，而不是钻制度漏洞去获得清闲；另外有坦诚的文化，如果有员工滥用休假制度，就会有其他员工站出来当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果
2、报销自由
公司自从上了OA系统后，员工对于报销的抱怨不绝于耳，流程漫长，无尽的等待，又不敢催促领导。倒不是领导不敬业，他们每天要处理的审批流程大几十条。总经理曾经玩笑说，每天晚上7点后，审批流程要花掉2个小时，因为白天根本没有空闲时间处理那么多的审批流程。
网飞也曾如此，任何一项报销都要层层签字。但有一天，有个员工因为报销的事情提出离职，让公司尝试取消报销制度，但也是顾虑重重。
后来，有一件事情，让网飞彻底取消报销制度。
在一次项目活动中，为了能让客户使用高清4K电视观看《纸牌屋》，获得最佳观看体验，网飞工程师和三星4K电视工程师一连几个昼夜在公司加班测试。
一天晚上，工程师完成了测试任务，下班回了家。这时，网飞的后勤部门误以为放在办公室的电视是废品，之后就搬走，和一堆旧电视一同处理掉了。
因为第二天就有客户代表观摩测试效果，电视的“不翼而飞”绝对会引起一场严重事故。
果不其然，第二天工程师来上班时，一下子都傻了眼，这时再让三星公司送台新的电视也已经来不及了。想去商场购买，也到没有存货。
突然间，公司一位最年轻的工程师冲进了办公室，他说自己昨晚就发现电视“消失了”，然后给上司打电话发消息都没有回应，最后他就自作主张，连夜开车去商场买了一台电视。
虽然电视花了2500美元，可就凭借这位年轻工程师的救场，之后的测试才得以继续。
想象一下，一名年轻工程师得有多大的魄力，才敢在没有审批的情况下花这么一大笔钱，而这仅仅因为他认为这是正确的事。
也是因为这件事，让网飞高层意识到，永远不要用条条框框的限制，去阻碍员工去花正确的钱。
** 虽然没有严格的报销审批制度，但也不意味着可以随意报销，无人关注。**公司财务部为了避免不合理的报销，也会关注员工的报销情况，并给予两套的稽核方案：
一是财务部于每月底，会将该部门每位员工当月提交 的报销发票汇总后发送给部门管理者核查；然后，部门管理者对于不合理的开销，会与员工讨论其使用情景。经过几次讨论后，员工自然就会知道，如何正确使用公司经费。
二是部门管理者都不审查发票，直接交由审计部门。一旦审计部门抽查发现员工滥用公司费用后，可能会被直接开除。
尽管报销自由的制度，会在一定程度上被某些人滥用。但只要能做好事情的情景设定和事后必要的稽查，之后让员工自己决定该为公司花哪些钱。这样公司获得的利益，会远远高于那些细微的损失。
自由与责任是相互的，如果有人滥用你给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。
3、决策自由
许多领导都会运用控制流程给予员工一定的自由度，允许他们按自己的方式完成任务。但完成什么任务，什么时候完成，仍是领导说了算。比如，老板要设置一个目标管理流程，他可能会和员工一起制定关键绩效指标，然后定期监控工作进度，最后看员工是否在预算内按时实现了目标，以此作为绩效考核的依据。
这算控制型管理，而网飞强调的是情景管理。相比之下，情景管理的难度更大，但赋予了员工更多的自由。
所谓情景式管理，就是在向上级汇报时，上级并没有直接干预下属的决定，而是提供决策的情景假设。
** 自行决策并完成任务，有助于员工决策能力得到锻炼，**有利于人才的培养，但企业要承担失败的风险。因为员工有可能决策失误，干出蠢事。
当员工做了一些蠢事，很多企业肯定会启动责任制，追查事故的责任人，进行处罚。
网飞不要急于指责他们，相反，管理者更应该问问自己：
是否在情景设定上犯了什么错误？
在阐述战略目标的时候，我们有没有讲得足够清晰并且让员工身受鼓舞？
我们有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助团队做出正确的决策？
我们和员工的观点，最后是否能能达成一致？
就算管理者设置场景没有错误，员工也很有可能会在行动过程中，犯了错。那么这时，我们也要理性对待，别轻易就朝着下属宣泄情绪。
对此，网飞的做法是要求管理者，从三个方面来考虑：
** 第一， 询问员工从错误中获得了哪些经验教训。**公司允许员工把失败和错误，当成自己学习进步的过程。
第二， 不要小题大做。如果公司管理者揪着员工的问题不放，那样只会挫伤团队成员的士气，让其他人也开始变得不敢尝试。
** 第三， 告诉员工要正视失败。**当失败发生，作为员工，他们可能会一时难以走出失败的阴霾。这时管理者就要伸出援手，拉他们一把。
这就像CEO里德所遵循的一个理念：“在网飞，如果你做出某项重要决策但最终失败了，没有人会嘲笑你，你也不会因为这一次的失败而丢掉工作。”
自由的前提其实是自律。自由的结果是承担更多的责任。
到此《不拘一格》这本书分享完毕，网飞成功的秘诀在于提高人才密度、构建坦诚沟通文化、给予员工充分自由，但这三招对于很多企业未必适用，或者时机不对。比如传统生产制度企业或者对产品质量、流程有严格管控的企业自然不太适用。
而这本书的意义在于，对有互联网基因或者追求创造性的企业来说，除了996外，也有另外一种高效的管理方法可以借鉴。
