第一章 打破你的认知： 先行动，后思考

改变思想从行动刚开始

很多传统的领导力培训或辅导的目的是改变你的思考方式，而当前的想法恰恰是阻碍你继续前行的绊脚石，所以，你需要改变的是你的思考方式，而只有一种方法能改变它：改变你的做事方法。

改变是由外而内，并非由内而外产生的。

我们要在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样思考。

如何成为一名高效的领导者

传统的研究方法得出的谬论是：领导者转变过程由内而外产生的，他们把全部关注点放在如何识别高水平领导者、创新型领导者货可靠型领导者上，但很少关注这些领导者成长发展的过程。

我发现一个人之所以能成为领导者，是因为他所做的事是一名真正领导者会做的事。

做领导者所做的工作会引发两个重要的转变过程：外在转变过程和内在转变过程。

先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考。

由外而内原则

一个人的思维方式是很难改变的，因为改变需要外在经历，如果不是由外而内得改变，我们的自我认知会被过去所禁锢，从而导致思考和行动也无法改变。

新的经历不仅会改变不你的想法——你认为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改变你未来的样子。

自省大多时候只会让我们停留在过去，蒙蔽我们的双眼，使我们无法发现我们的领导潜能，还会让我们毫无准备地去面对周围环境的根本转变。

转变过程中的迷失

如果你没能突破日常琐事的限制，创造出新的机会，那么转变也许永远也无法实现。

“三步走”助你实现领导者转变

“由外而内”原则如何帮助你成为一名领导者

要实现转变，最好的出发点是：先重新定义你的工作，然后重建你的人际关系网络，最后再改变做事方法。

重新定义你的工作

我们应该做的事与我们实际做的事常常是两件完全不一样的事。

只有学会重新分配时间，才意味着我们开始了转变，转变的唯一起点是，放下之前那些烦琐的日常工作。

优先去做组织或公司外部的工作，这样你才会习惯外界环境，只有这样才能在组织或公司内外增加你的贡献。

扩建人际关系网络

学会扩建自己的外部人际关系网络，是领导者转变过程中至关重要的一部分。

这些从外部获得的洞察力能帮助我们了解我们应该把工作重心放在哪儿，从而弄清楚什么事是应该做的，什么事是不可以做的。

我们需要有经验的人的建议和指导，以及周围其他人的反馈来帮助我们成长和进步。

你需要积极地去建立一个新的人际关系网络，并且你能从中学到很多，至少可以与上级建立更加密切的关系。

试着朝不同方向发展自己

必须改变队自己的看法，别人对他们的看法，以及改变那些促使他们行动起来的工作价值观和个人目标。

在你尝试成为另一个人的过程中学会的外在表现力，远远比你反思你会成为什么样的领导者更有帮助。

过程和结果，哪个重要

当外在改变速度超过内在改变速度时，终点就在眼前。

第二章  重新定义你的工作

他们很少有时间去思考做这些事的原因以及工作的意义和目标。

避免能力陷阱

我们都喜欢做那些我们擅长的事情，但最终我们会发现自己选入了一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。

做得越多就越擅长，越擅长就愿意去做，它还会让我们产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的事，这就是问题所在。

利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域所获得的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。

了解领导者们真正需要做的事

管理需要我们高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构；而领导则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题。

成为一座桥梁

那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上，相反，他们会做出团队内部与外界环境之间沟通的桥梁。

做一些"有远见的事"

大多数人都能很容易地说出目前工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的"有远见的"想法，他们的工作也就因此而停滞不前。

高官们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。

提升影响力

不管你的远见策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同，也没什么用。

有经验的领导明白，过程才是一个更加重要的因素，如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。

想法＋过程＋你本人＝领导公司成功转变

把想法与个人经历结合起来

"你本人"这个部分往往比"想法"还要重要，它是人们对你进行评估的过滤器。

成功的领导者们会以解释"为什么"——解释他们内心深处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞。

把你的工作当成一个平台

增强你对形势的定位感，接触你专业领域以外的项目，参与外部活动，结合个人经历谈谈"为什么"，放松你的日程安排。