[美] 彼得·德鲁克 著

第六章 企业经营绩效的管理

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·经理人的工作到底是什么？

·经理人在执行这些工作时，最主要的问题是什么？

·经理人应根据什么原则来界定这些问题乃至进一步分析它们？

资源运用的重心偏差

（1）经理人的工作到底是什么？

        经理人的工作是引导一个企业的资源及所投入的努力，以追求那些能够为组织创造杰出经营成效的机会。

        经理人把绝大多数的时间、工作、注意力及资源，投入到处理“问题”上面，而不是去追求前述的机会；其次，他们经常花时间去做一些表面上成绩极为亮丽，但是对提高绩效没有实质性帮助的事情。

（2）经理人面临的主要问题是什么？

        主要问题是分不清效果与效率，也就是分不清“做正确的事”与“把事情做对”之间的差异。

        再也没有比“把根本不该做的事儿做得极有效率”更没意义的事情了

（3）经理人应遵循的原则是什么？

        在一个社会情境中，往往由很小部分的事件（通常为10%，顶多20%）包办90%的结果，其余大多数的事件仅能创造出10%或更少的结果。可惜的是，仅有极少数经理人了解并掌握住这个正太分布简单原理的重要性。这意味着：就在10%的事件包办了90%的绩效的同时，剩下的90%的事件，也就是那些对企业贡献极少的时间，却花费了90%的成本。

        通常情况下，一家公司会把90%的收入、资源和精力，投入到实际上没有什么成效的工作中去。经理人根据“业务量”的需要来分配资源，而不是事件对公司绩效的贡献度。

        许多公司销售人员的配置也是错误的。管理层通常安排规模最大的销售团队（而且通常是最有能力的一批人）去应付那些“最难卖”的产品。至于那些公司高层寄予厚望、应权利推动的重要明日之星，反而往往被忽略。

集中优势力量

（1）在追求最大经营成果的前提下，经理人应专注于那些能为公司创造出最大营业收入的要素。这些要素通常是有限的特定产品、产品线、服务、顾客、市场、销售通道、最终使用者等。经理人应尽量少去关心那些只会消耗成本，对利润无实质贡献的产品。

（2）在追求最大经营成果的前提下，经理人应专注于少数能为公司创造真正营运绩效的活动，而在其他方面的投入则越少越好。

（3）有效的成本控制意味着将注意力集中于少数几个领域，他们在成本控制方面的改善可能对整个公司的业绩产生显著影响。

（4）经理人必须做最适当的资源分配，特别是应该把第一流的人力资源，分配给能够为公司创造最佳经济成果的活动。

不能原谅的浪费

        绝大多数企业，以自己愿意和有能力提供任何规格的服务和满足任何类型的需求而自豪，甚至还去鼓励这种需求。

提升经营绩效的三大步骤

阶段一：分析

        一开始，经理人必须认清事实。经理人必须确认目前有哪些机会，产品的真实成本如何。员工所从事的各种不同的活动，对于公司的潜在贡献如何，进而确认出从经济效益层面而言最重要的成本中心。

阶段二：配置

        接下来，经理人必须根据预期结果来分配资源。经理人必须先知道目前公司如何分配资源，接下来则要决定，未来公司应如何分配资源，以便支持那些呢能够帮公司掌握最有潜力机会的活动。最后，经理人还要制定出必要的步骤，把摆错地方的资源移到最有需要的地方去。

阶段三：决策

        经理人要决定应如何处理那些过去造成资源分散，而非创造机会与经营绩效的产品、员工活动及成本领域。

                                                                         分析事实

        在分析阶段，首要的工作是对产品线进行一番不带感情色彩的审视。应当对所有产品逐一进行各项规范的检查：产量、市场地位、市场展望等。当然，还有一个新的关键问题：该产品对企业的贡献如何？从其收益和成本的比较中可以得出什么结论？

        经理人应自信分析所有的产品，而非一次分析一个产品，否则不会得到任何具体结论。一般来说，从产品着手分析成本结构，可以获得最顺当、最重要，也最有启发作用的信息。接下来，经理人应该用同样的态度一一分析顾客、市场、配销通路乃至于最终使用者，以了解他们目前的贡献以及预期外来能够做出的贡献。

人员的贡献

        在这个部分的分析中所问的问题，往往需要管理层的判断力而不是经济方面的数据。以下是几个有实用价值的问题。

·哪些领域当我们投入最佳资源后，可以创造出显著的经营成果，从而大幅提升整个企业的经营绩效？

·在哪些领域中表现欠佳将极大地或至少是显著地危害企业的经营业绩？

·哪些领域做得好坏与否对绩效并无太大影响？

·上述领域目前的成果如何？和我们预期或该领域应该达到的绩效水平相较，结果如何？

·对未来的表现，我们可以有哪些合理的期待？这个未来离我们有多远？

成本中心

在这个地方，经理人应分离出一些特定领域，以进行精确且确实可以做到的成本控制任务。

下一步该怎么做

接下来的步骤，是分析资源分配至各生产线、员工支持活动以及成本中心现状如何。分析必须包括定性和定量两个维度，因为仅仅依靠数据是没有办法回答以下问题的。

·广告与推广费用是否花在对的产品上？

·设备的分配，是否与对未来的市场需求的合理预测相符？

·公司拟定的工作时程分配，是否有助于让最佳人才从事最有生产力的活动？

·这些优秀人才的精力集中在重要的工作上了，还是不得不分散到多项工作中以至于无法做好任何一件事？

                                                                       决定优先次序的决策

        到了这个阶段，只有一个原则要遵循，那就是：

        就掌握未来机会与创造经营绩效而言，哪个领域最有发展潜力，就应该得到公司充分的资源配合——不论数量上还是质量上。在这一要求得到满足之前，不要考虑其他部门。

经理人不妨试着将现有产品做出以下的分类：

明日的赚钱能手：新产品以及经过改造或改良的今天营生工具；

今天的赚钱能手：昨日的创新成果；

经大幅更动之后，有可能变成纯贡献者的产品：例如，将相当数量消费群所使用的仅具备有限功能的特殊产品，转变为具有更普遍功能，且能为大多数消费者接受的量产产品。

昨日的赚钱能手：通常是哪些本来应该有着不错销售量的产品，却因为各种特别功能导致规格繁杂，从而产生大量小额订单的产品。一次你需要组织分配大量的资源位置，导致入不敷出。

苟延残喘的产品：通常是那些过去曾被寄予厚望，却没有做出好成绩，又未被正式淘汰出局的产品。

失败的产品：一般会自行消亡。

        最后，经理人都应坚守这个原则：在分配资源，特别是在分配第一流的人才时，一定要尽一切可能先满足那些最有发展潜力的领域。

2019年10月28日 ·北京