《别让猴子跳回背上》是由威廉.安肯三世所写的一本管理学基础入门书籍，主要解决的是“为什么上司没时间，下属没事做？”这一问题，这本纸质书还是公司前两年发的，一直拖延没有来阅读，正好趁着这次百日读书列入了必读书单，阅读之后还是挺受益匪浅的。
书中用比较简单的语言说明了比较易懂和切近实际的管理学知识，虽然书中所写在日常基础工作或是管理工作中也都有学到一二，但是这本书从“猴子管理”这一新角度出发，更形象也更系统，也让我们更受启发。
何谓猴子与谁有猴子？
书中把”双方谈话结束后的下一个步骤或行动”比喻一只“猴子”，也可以说责任是一只“猴子”， 每一只猴子都有两方的介入，一方负责解决，一方负责监督，谁具体实施下一步谁就有猴子，一般在日常工作中，下属是负责下一步具体实施的人，而管理者是监督一方。
明确你的角色
在日常工作中，我们的角色无非有两种：管理者与下属。作为管理者要首先明确自己的角色，认识到自己在组织中的定位，如果定位出现偏差，那管理上肯定是会有偏差的。
管理者的贡献来自于他们的判断与影响力，而非个人投入的时间长短与埋头苦干的程度，他们需要通过任务指派，让合适的人在合适的时间做合适的事情，让下属有更多的成长和承担责任的能力。 下属的贡献主要来自于时间与努力，通过自我管理技巧的改进或技能提升等，在更少的时间内做更多和更合适的事情。
为什么管理者没时间，下属没事做？
管理者的时间管理包括4大要素：老板占用的时间、组织占用的时间、自己占用的时间、外界占用的时间（满足顾客、投资商、供应商、政府等需求）；老板、组织和外界占用的时间都是需要优先完成的，否则都很容易带来惩罚性后果，自己占用的时间是可支配时间，但其中会有很大的部分会被下属占用，“为什么管理者没时间，下属没事做”产生的根本原因其实是管理者的时间管理中下属所占时间太多，原本下属的“猴子”跳到了管理者的身上。 我们也许会非常熟悉下面的场景：
“老板，这个问题我们要怎么来解决？” 老板： “我会想过一遍，再让你知道” “我会找某某人谈谈，再回来告诉你” “我看完你的报告之后，会给你答复”； 过一天后，下属走到你的门前敲门进入： “嗨，领导事情进行的怎么样了？” “我写的报告或会议纪要您看了么，我们何时采取行动？”
当管理者把下属的猴子都接收过来时，下属就成了管理者的监工，管理者成为了下一步骤的执行者，猴子成功的跳到了管理者的身上。当往管理者身上爬的猴子堆积如山时，管理不当的猴子便会危及你的职业生涯。而且这样的长久以往也会造成员工依赖，没成就感，能力得不到提升，士气低下，组织会偏向病态发展。
让猴子跳回原主人背上
上面我们提到管理者时间管理的四大要素，要改变管理者时间的状况，就要检视下属占用的时间及原因，增加自己可支配的时间，亦消除“往上指派的工作，即猴子跳回原主人的背上”，这样就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务，并让员工提高个人承担责任的能力。
当谈如何把“猴子”放回下属背上时，作为管理者先要决定这只“猴子”是否值得大家花时间养它。这是一个可行的项目么？这是一定要完成的事项么？这是我的下属该做的事情么？每次遇到猴子，这些都应该先扪心自问，选择可留下来喂养的，去掉不需喂养的。另外也要考虑“猴子”是否过量的问题。
再次要明确一下下属可运用的任务自由层级。下面的 “安肯自由量表”说明了相对于老板，下属可运用的5个任务层级，自由程度取决于任务层级及授权范围；
（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。 （4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度） （3）提出建议，按照裁断的结果行动。 （2）请示要做什么。 （1）等待指示（最低层级）
当下属的自由层级属于1和2时，下属就会占用你大量的时间，你必须花时间做他们所想、所计划的事情。当自由层级提到3级时，很多正面事情就会同时产生，当他们遇到工作出现的问题时，跑来会这样说：“老板，现在有问题，要处理这些问题，有三个对策1/2/3，第1是，其中利弊是……第2是……”；你可以人尽其才，他们开始自我实现。自由层级越往上，下属越可以独挡一面。
安肯自由量表的秘诀，尽可能在下属的处理范围内，给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，但在他们需要你协助喂食时，务必要在他们身边。禁止下属1/2自由层级，可确定猴子会好好的留在下属身上，所以在让猴子跳回下属背上之前首先要授予下属3级或3级以上的自由，
确定了要喂养的猴子，明确了下属的任务自由层级，那怎么样让猴子跳回原主人的背上呢？
首先要明确猴子的主人 ，千万要记住“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤，无论问题是什么，下属永远是承接下一步骤的那一方，上级有责任协助下属完成任务，但是牢记谁该扮演员工的角色，谁该扮演上级的角色，并且严守个人的职责。所以当下属遇到问题找你说“我有问题”时，如果你给予下属的自由层级是3，那么可以说“希望你可以对这个问题进一步的考虑，提出可行的进一步想法，下午四点半，到我办公室一起讨论一下” 。
再次训练你的下属：任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。 通常，当下属向你求助时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。针对工作中出现的问题，上级有责任同下属展开及时的对话，辅导讨论，每次沟通完，将共同制定的下一个行动方案交付给下属后，务必要排好追踪的会议时间表，这便于你掌控事情的进程并跟进。没有好的进程追踪，猴子也许就会被下属抛弃，活活的饿死在路上。沟通中多进行这样的问话“这一步骤什么时间可以告诉我结果？”“事情进展的怎么样了？”“下周四下午2：00，下一步骤可以进行结果讨论么？”
猴子管理制度，将会让下属有更多成长和担负责任的机会，而且你应该先以安全有效的任命帮他们铺路，也要给予自己必要的时间去做自己应该做的事情。
这本书所讲的管理问题，其实是非常切合实际的，期间除了上述的总结，也有同员工沟通的一些小技巧，在这就不一一列举了，如果刚刚迈入了管理岗位，运用本书中所说的管理方法，还是非常实用的，让你明确你的角色定位，快速完成角色的转变，做与角色定位一致的事情，提高管理水平，当然管理人员其实是一个比较复杂的事情，很多情况下要结合当下的实际来。
最后，引用本书序言的一段，让我们了解到跳出自身管理范围的圈子，从组织的角度说明猴子管理理论的重要性,。
猴子管理理论的前提是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正的把企业的成长建立在员工成长的基础上，锁定责任，将猴子永远锁定在员工身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们能够独立，从而不断提升解决问题的能力，同事也是对企业持续发展负责，因为无论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业得到持续的发展。
