《宁向东的管理学课》罗友学院打卡第19天。
组织是专业化和分工的产物。任何组织的存在都是为了追求一个特定的目标，而要达到这个目标，需要一系列的行动，也就是一系列的工作任务。把相似的工作、相似的任务放在一起，就是岗位。绝大多数的组织，都是从职能型的组织开始的。
职能型的组织强调专业化，但是，这种组织架构一搭起来，壁垒就形成了，互赖关系就会被人为割断，如果业绩考核等因素再设置不当，互赖关系被割断所带来的问题就会越来越大，这时就需要格外强调跨部门的合作与协同。我们看到在很多组织里，领导不停地呼吁要改善大家的合作与配合关系，在文化上也不断强调集体主义，大约就是因为这样的困局。
但是，我请你记住，光靠领导强调，在很多时候是没有用的，必须要进行组织结构的调整。每一种组织形式都有它的固有问题。为什么叫“固有”问题呢？就是因为只要采用这种组织形式，那些问题就客观上如影随形，你想变，除非改变组织架构，否则不容易变。这就是所谓的“屁股指挥脑袋”。领导讲一千遍，不如建立事业部制这一步。
所以，你要建立从“管理轴线”上去看问题的能力。事业部制、矩阵式组织，乃至我们课中没有讲的混合式组织等其它组织形式，背后所反映的都是“管理轴线”的概念。管理轴线，是这个模块的重要内容。企业在不同的发展时期，能够明确哪些管理轴线是核心的管理轴线，这件事非常重要，也是组织结构调整背后的关键支点。与管理轴线相关联的一些概念，包括管理幅度、管理层级、报告关系（一仆二主），希望你也要时常记得。
在这个模块当中，虽然我们没有怎么强调“权变”的概念，但请你记得：组织结构的设计和演变，是非常讲求权变思维的。比如，我在课中讲到组织的边界问题，本质是组织的规模问题，它是和企业的文化相关的，不同的文化环境会导致规模不同；再比如，我讲到流程再造的时候，它也需要权变思维，什么时候启动流程再造，怎样进行组织的变革，进行必要的铺垫，我们在课程中叫做“解冻”，这都是需要权变管理的。
总之，任何企业在特定的时间点上，选择了某种组织结构，都是一种权衡的结果。
在商业世界里，我觉得差异化远远要比标准化、规范化重要。只有差异化的东西，才真正有价值。
组织变革无论是微调，还是大调整，都是为了找到“专业化”和“协同”之间更好的平衡效果。好的组织架构，就是要为专业化和协同，找到一个载体。
战略决定结构。不同的组织形式，根源于不同的增长模式。战略是对增长的计划过程和实施过程，而管理增长过程中各项行动和资源的组织，就是结构。企业的组织结构有两个方面：
1-各个不同的管理机构和负责人之间的权力和沟通路线；
2-通过这些权力路径和沟通路线所传递的信息和数据。
【个人心得】
当组织有了资源的时候，想到的是把资源最大化利用，比如充分调动人力，充分使用生产资料，让现金流跑起来。这种行为很像一个人在蹬自行车，在没有坡度的道路上，有一定速度的自行车骑着更快，但在达到这个速度之前，骑车的人是更费力的。组织发展初期也有类似的特性，即进入高效能状态需要一个成长的过程，且保持这个状态需要适应环境去做功（比如上坡降速需要努力骑）。产品的市场优势，运营的健康度，组织的开放性都会对组织高效能产生影响。
组织的高效能其实和组织创造力有关。而组织创造力一般是围绕组织核心，扩散到组织整体的节奏。
