但凡成熟一点的企业都会有人力资源部，基本上所有的组织架构图也都有“人力资源部”，我们甚至碰到很多很小的企业（50人以内）也单独设的人力资源部，可见企业对人力资源的重视。但是我们与很多对HR人员感到失望的老板们交谈。他们希望手下的人力资源总监（经理）能像财务总监那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人力方面的建议和支撑。
然而，实际情况是很少企业的人力资源总监能够担此重任。在国内绝大多数企业，人力资源总监相比财务总监、运营总监显得更为“弱势”，他们多数以流程为导向，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没有将人力资源与真正的商业需要结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工中整个组织为何没能达成企业的业绩目标。同时，据我的观察，国内企业人力资源总监他们一方面不相信有那种可以力挽狂澜、以一敌十的人才，另一方面他们常常找不到行业内这样的人，即便找到了，也很难与之“平等”对话。
据我的观察，我发现那些表现出色的人力资源总监常常有一些共同的经历：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过，并且取得突出的成绩。比如，通用电气著名的前首席人力资源官比尔－康纳狄在进入人力部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克－韦尔奇并肩推动企业的全面变革。再比如，桑特普特－米斯拉1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团，主管一项高达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。
这些例子促使我们想到了一种更适合“人力资源部”存在的方式、发展的方向。我们认为可以将人力资源部门一分为二，一部分可以称之为行政人力资源，主要管理薪酬和福利，向财务总监汇报。这样做的好处是，财务总监便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源，主要关注提高员工的工作技能及工作意愿，直接向总经理汇报。
领导力与组织人力资源部负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他/她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。同时，他还应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。并且，他们还要负责从公司其他业务部门吸纳人才到领导力与组织人力资源部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。
或许这个方案有点偏激，可能会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论如何，我们坚信：现在的HR人员更需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。
