流程的定义
在企业里经常会谈到流程，但大部分人可能都没有仔细想过，自己讲的流程到底是什么东西？
- 有的人讲他在跑流程，可能说的是他提交了一条OA审批流，这个OA表单正处于待审批状态；
- 有的人讲他在做流程，可能说的是在写流程文件，或者只是画流程图；
- 有的人说流程没什么用，可能说的是搞了很多流程制度但是压根没有人去执行；
实际上，上面说的这些流程都是流程，因为它们是流程呈现的某种具体形式。
它们又都不是流程，因为流程是一个抽象的概念而非一个具体的实体。流程的本质其实是一组活动的集合，这个集合可以达到某个结果并为客户创造价值。对于某个结果来说，即便没有流程图、流程文件或者OA表单，都可能自然而然地发生。但人为了理解和重现这个结果，更有效率的方式是主动地去抽象和总结它的实现过程，当这个过程内的活动之间呈现某个规律时，这组活动便成了流程。
流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动——迈克尔·哈默
流程的典型案例
比如我们要从深圳A地到北京B地，可以选择的路线有很多种：
- 深圳A地→北京B地；
- 深圳A地→深圳北站→北京站→北京B地；
- 深圳A地→深圳机场→北京机场→北京B地；
- 深圳A地→深圳北站→武汉站→武汉机场→北京机场→北京B地；
- ……
只不过可选的路线虽多，但现实生活里往往存在着时间、资金等资源的限制，这时候的选择就会变得有限。
比如小明作为一名销售员，就不得不每个周五下午2点从深圳A地出发，周六早上前往北京B地拜访客户，而他又因为预算限制只能选择总价1000元以下的交通方案：
- 深圳A地→北京B地；——直达的方式有步行、开车、打车等，成本均太高，放弃；
- 深圳A地→深圳北站→北京站→北京B地；——公共交通+高铁结合的方式，时间合适，预算符合，采用；
- 深圳A地→深圳机场→北京机场→北京B地；——公共交通+机票的方式，时间尴尬（凌晨到机场）且极有可能超预算，放弃；
- 深圳A地→深圳北站→武汉站→武汉机场→北京机场→北京B地；——公共交通+高铁+机票的方式，转乘风险增加，预算增加，放弃；
- ……
综合考虑下来，因为受到了资源的约束，最后可以选择的路线可能仅有一个。但不管怎么说，小明选择了这条路线后，可以预期目标是大概率能够达成的。
如果经历过一次规划以后，小明发现以后都可以通过这条路线往返两地，那么这条路线就可以被记录并固化下来。以后不用再花费时间去分析对比路线，直接订票然后到目的地即可。
流程的组成要素
上面的这个案例中，深圳A地到北京B地的过程实际上就是流程，路线规划的过程就是流程设计的过程，这里面体现了广义上流程最重要的六个要素：输入资源、活动、活动间的相互作用、结果、客户、价值
- 输入资源：可选交通工具、人员精力、资金预算、时间约束；
- 活动：订票、乘公交、乘地铁、乘机场大巴、打车、乘飞机……
- 活动间的相互作用：（订票）→深圳A地→（步行）→（地铁）→深圳北站→（乘高铁）→北京站→（乘地铁）→（乘公交）（地铁转公交也可以换成打车）→北京B地
- 结果：按时到达北京B地
- 客户：小明
- 价值：有限的预算条件下出行并按时到达目标地点。
实际上，单个活动的效率提升一般伴随着专业化的分工，正如从汽车、火车、飞机的技术飞跃带来了交通效率的提升一样，因地制宜的专业化的技能和工具（公路改高速、动车改高铁、转乘改直飞）提升也会使得使得每一段路程的耗时变得更短。活动间的关系处理和协同衔接效率也可能影响流程的效率，在企业中这种提升协同的难度往往会成为流程效率的瓶颈。
正因如此，梳理流程的时候虽然可以更关心流程的核心价值，但却不得不忽视流程活动的执行角色是否存在、是否有足够的技能可以完成活动要求、是否有意愿有动力完成活动、活动和活动之间的角色沟通协同是否困难？这些其实是流程能否高效运转的问题点。
流程特点及本质
如果进一步分析这个案例和流程的要素，可以发现流程呈现以下特点：
- 为客户创造价值是流程的本质：小明按时到达目标公司是路线选择中的核心考虑，如果不能实现这点，路线再完美都没有意义。同样的，不能为客户创造价值的流程再漂亮都毫无意义；
- 能够被执行是流程发挥价值的核心条件：要让流程为客户创造价值，流程的设计就必须是可执行的。可执行意味着事情有人负责（义务），且他能负责（权力+能力）、愿意负责（激励）并且知道如何负责（方法工具）。流程文件一般可以解决的是最后一个问题，前面几个问题需要靠组织设计、绩效考核、问责制度、决策授权矩阵等手段来配套保障。
- 流程的设计方案可以有无数种选择，但受到目标、资源的约束：路线的设计可以千变万化，但目的地只有一个B地，并且受到了预算、时间等的影响。同样的，企业流程可以千变万化，但目的只有一个就是为客户创造价值；
- 流程是有边界的，有其起点和终点：路线规划只考虑从A地出发，到B地结束，不考虑这两地之外的其他路线。一个流程也只考虑某个输入转化为某个输出的过程，在它们之外的事情不是这个流程考虑的范畴；
- 活动和活动之间的关系具有灵活性和可变性：即便确定了北京站到北京B地的路线，在路途上既可以选择地铁转公交，也可以打车，如果路上堵了还可以转单车、摩托车，这是细节的灵活性和可变性。对于流程而言，活动的输入和输出确定之后，活动内部的细节完全可以灵活调整；
- 特定资源约束下总有相对高效可控的活动来保证结果：虽然下了高铁后既可以选择坐地铁转公交，又可以选择打车，但如果要在北京早晚高峰的时候保证可以按时到目的地，乘地铁比打车更能确保目标达成，预期的结果更稳定，因此这个流程更佳。
如何评价流程的价值
通过上面的分析，其实可以发现流程本身是有价值的基础的，那么如何评价一个流程的价值呢？
客户评价维度
围绕着流程的本质来看，从客户关注的角度可以总结出几个简单的评价维度：对、快、省、易
- 结果对：符合客户要求、质量稳定可控，不对准客户需求的流程都是耍流氓
- 速度快：满足客户需求的速度快，交付时间稳定可控
- 资源省：客户投入成本低、流程资源投入低
- 获取易：客户提出需求的方式简单，获取服务和产品也方便
简单来讲，能为客户创造以上价值的流程就是好的流程。
为了评价以上的价值，可以选取结果性指标和过程性指标对流程进行评价。同时，对于以上指标的监控能够及时发现流程是否存在问题，并且通过数据分析发现流程可优化的环节。
执行人员维度
上面讲的客户关注角度，从另一个层面讲是流程有价值的表现。而要实现这点，除了从客户的角度来看，还需要从企业管理的角度来看：
- What：员工明白并清楚自己的流程职责，哪些活是自己的活；
- How：员工拥有执行流程的能力，知道自己应该如何干活；
- Why：员工拥有执行流程的动力，愿意把这个活干了；
解决了这三个层面的问题，流程才能够很好的执行下去，从而实现流程对外的对、快、省、易
流程管理的价值
通过评价流程，就会发现流程一定有好有坏。好的流程可以更快地创造更多、更好的价值，而坏的流程却可能创造不了价值，甚至为创造价值带来阻力。
自然而然地，如果想要可控地、重复地、高效地获得某种结果，就需要对流程进行管理，使得使用的流程、固化的流程都是“好”的流程。
流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。——百度百科
组织的业务绩效又可以回到前面讲的对、快、省、易四个方面，流程管理的所有工作都需要围绕以上几个方面来开展，它可以以业务模式分析、业务需求分析、业务策略分析等分析工具确定业务运作方式，以流程定义、活动定义、组织定义、时间定义、资源定义、绩效定义等规范化的方式构造企业的业务运作体系，并借助数字化来固化业务过程。
但不论是用什么方法来对流程进行管理，需时刻牢记流程的本质是为客户创造价值，流程发挥价值的核心条件是流程能被执行。一旦忘记这个核心，流程管理可能就会远离价值创造，变成协调员、流程管理人员也就变成了协调员、文件管理员、流程图绘制员这类文员。
