定义了战略，那么如何做呢？考虑的顺序是什么？这一部分信息量很大，王慧文讲的很用心，因为：

那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢? 就是这个行业的体量。

以外卖为例：

这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的，比如外卖这个行业从起步到现在已经10年过去了，但大家在判断这个行业有多大的时候，现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有1亿单是比较确定的。

所以投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市 场里投入不足，就会掉到坑里。

事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了类似错误，早先的时候美团这家公司最擅长的是把美国的模式复制 到中国来，这甚至是美团当时的一个方法论，所以老王当时也去看了美国的GrubHub，这 家公司做了10年才上市且经过了一次合并，每天才二三十万单，老王当时觉得这个行业真 是太慢太小太索然无味了，当然在行业发展早期的时候对行业体量有误判是非常普遍的。。。 

好在老王团队当时有组织上的保障，有个产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub 他说老大要不我们再调研一下国内的外卖网站。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营 着，年增长率200%，当时一天几万单，如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明 需求非常强烈，市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的 话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识），当时美团拟合完后发现 这个市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时美团的估算是全 行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大，美团的餐饮团购做到现在也 就300万单，当时淘宝如果除掉刷单和未完成订单也就几千万单，而现在如果以单量来看的 话外卖确实是和淘宝一个量级的生意。 

所以这里已经提到了拟合法、参考其他市场等方法论：

第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我 们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；

第二个方法是回到人 类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完 成。。。随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小， 家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应 了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势。。。 从供给端来看，我们的人口密度高，中 国的一个配送员一次出发可以带好几份餐，还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的，还有国内的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可 以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；

还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模 越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的 市场体量去测算我们外卖的市场体量。

三个方法来看：

- 第一个是数学模型 + 现实中不断迭代，这个容易理解 —— 但是输入要准确，所以一开始看美国就意义不大，要看中国已有的竞品；而这样来看，后发优势也是存在的，只要你执行力足够强（如美团），或者客户的触达无敌（比如腾讯）

- 第二个是从人性考虑出发，其实这里讲的是宏观、微观结合了，中国的人口密度、城市结构等作为大前提，考虑人的不变需求会被如何重塑 —— 借用徐高老师的话来讲，经济理论是水，现实的限制条件是石头，水和石头都很重要；而微观，也讲了需求与供给，其中手机、配送员、电单车属于供给侧了，这都基于中国无敌的基建能力

- 第三个是类比，看日本的零售确实能给中国带来很大启发，比如7-11的《零售的哲学》

其他的金句也很多，不重复了，只记录下这一条：

但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，

如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特了，可能是Bezos了，Bezos是 科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但Bezos是将很多巴菲特的思想运用在 了科技业，那么你即使用很少的钱做投资就可以赚很多钱。

很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工老板多努力啥的一点关系都没有。过去很多失败者的都在这个事情 里掉在坑里了，要么把行业估得过大要么估得过小。