（本文是我作为教练，在2020年3月29日房地产众筹联盟 智享汇上的分享内容）

主题是如何提升组织免疫力，实现长期可持续的发展。

万科2019年度业绩会上，董事长郁亮提到对于危机的看法：第一要有勇气；第二要有免疫力；第三是要有准备，机·会留给有准备的人。

2018年万科提出“活下去”这个简单而朴素的话，对于企业主而言，活下去永远是一个重要的指导方针。

我曾经在万科工作过10多年，深刻感受到万科居安思危的特质，战战兢兢，如履薄冰，的确是在用使命感以及危机感在驱动着企业，这和华为的特质相似，或者

这也是很多伟大企业的重要特质，甚至就是一个本能。

郁总提到免疫力一方面是照顾好作为衣食父母的客户，其次是现金为王，手中有粮。这是针对业务发展的重要点，同时我也看到，关于企业免疫力的另一个表现是在组织上，郁总关于冠军组织、矢量组织和韧性组织的描述，就是在说这个。

就像一个人一样，有工作，有技能，可以保证现在的稳定收入，但是如果要未来可持续的发展和收入，这就需要保持身心的健康，能力的持续发展。

回到今天的话题，关于组织免疫力，我们将从3个维度的变革来看看如何持续保持组织的健康度。

提到疫情对地产行业的影响，我想大家都有自己独到的见解。

在这里我谈谈从组织角度看到了什么。

应该说，即使没有本次的疫情，房地产企业的组织变革实际上持续都在进行之中。而疫情只是加速了某些动作的进程。

本次疫情导致很多抵抗力低的人受到很大伤害，付出了生命的代价。

每一次危机，都是对组织免疫力进行考验的关键时刻。

时代的一粒灰,落在个人头上,就是一座山。任何的黑天鹅或者灰犀牛的出现，都有可能让一个看上去活得不错的企业突然间倒下。

过去的几个月，超过百家房企宣告破产，在外部环境剧变的情况下，这是一个常见的行业现象，说时迟那时快，又到了一个洗牌的季节。当然，

这也意味着人力资源的重新整合，意味着新的机会。

可以看到，很多动作从线下搬到了线上，比如线上看房、线上办公、线上学习。

线上看房是一种方式，不能完全替代线下。买房子本是一个复杂的决策过程，决策的因素复杂，参与决策的人多。因此线上销售更多是推广为主，保持曝光率，进行客户引流和保温，对于真正有效的成交以及回款支持力度有限。

钉钉打卡、腾讯会议等大范围使用，各种线上的培训层出不穷。同样的，线上的培训不可能完全替代线下的培训。很多企业管理者希望开展一系列培训，也强调希望线下开展而非线上。一方面是大家的习惯还没有转变，另一方面，线下面对面的交付，可能会给对方有更深刻的感受，甚至更有安全感。我认为，未来线上会有更多的优质课程，和线下打配合。

在过去的这些时间里，房企进行关于自身组织的反思:比如花样年“回归地产”、朗诗绿色集团为朗诗地产；远洋集团剥离养老、长租公寓，提出回归地产主业；万科持续在做：战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配。

融合，并购、包括：金茂与福晟；阳光城与协信控股

结构调整方面就更多了，后面有一个汇总。

人员换防方面：比如万科的大江大海行动。因为组织架构的调整自然带来的就是人员的重新配置。

其他还有职级调整、薪酬机制的调整等等。

从组织和人才两方面看看趋势。

首先是房地产行业的行业属性，是制造业还是服务业，或者其他的属性。

行业属性，决定了组织的布局和打法，决定了经营的方式，也决定了人才金字塔顶端的人应该长什么样子。

就像很多集团的分子公司总经理，从多年前设计出身、工程出身，再到营销、投资、人力出身等，再到跨行业挖人才。要知道，关键岗位人才的布局，不是为了现在，而是为了未来3-5年。

洗牌，在这个时代已经不是新鲜词，每年地产行业的排名都会调整，有些上升，有些下降，有些小事。

组织变革都是一个持续的过程，年底我们可以把组织架构图拿出来看看，和年初有什么变化。

不确定的未来，越来越成为勇敢者的游戏，精英人的战场。

在人才方面，看待人的维度会更加务实。地产的泡沫的背后，隐含的就是人的泡沫，牛人很多，但不乏也有能力配不上收入的从业人员。

人才方面去粗取精，为了提升组织效率会有更加严格的优化动作，同时对于骨干和高潜人员的招聘和培养依然是刚需，同时对人才的要求更加复合，就像万科提出大江大海行动，不从同行挖人，从乙方挖。 对人才要求更高的学习敏锐度，需要面对更多复杂的局面，对于岗位职责的范围要有弹性，便于工作面的拓宽和原地培养。正如德鲁克关于用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而涵盖要广。

由此，引发出来的重要话题是：未来我们需要什么特质的人？如何识别？他们如何排兵布阵？

外部环境在快速变化，如何面对未来？

分享一个我觉得有趣的小故事，这是管理学家明茨伯格的讲的故事。

在玻璃瓶里放一些蜜蜂和一些苍蝇，然后把瓶子横放，瓶底朝着有亮光的窗户，结果如何呢？

你会发现，蜜蜂们很努力、很坚持，不停地想要在瓶底上找到一个出口，而苍蝇们却在不长的时间，全部从另一个方向瓶口逃脱了。

到这里你有什么感受呢？

蜜蜂是我们经常用来形容勤劳努力，它们还有自己独特的有智慧的沟通方式；

而苍蝇，我们第一反应就是讨厌，当提起无头苍蝇，更是觉得他们没有脑子。

但是为什么我们讨厌的苍蝇飞出了瓶子，而我们赞美的蜜蜂却没有呢？因为蜜蜂以为出口一定是在光照最亮的地方，于是不停地向瓶底飞去认为那才是出口，这才符合他们的行动逻辑，因为聪明所以坚持了自己的方式，正是这个行动逻辑导致了他们的失败。

而苍蝇没有什么逻辑，就是四处乱飞，四处碰壁，误打误撞飞出了瓶子。

在这里，不是说我们要学习苍蝇的误打误撞，而是要去看到。

无论是多么智慧的生物，也会有自己的局限性，过去的知识和经验将越来越不足以支持未来的不确定性了。

因此，在这个时候，我们特别需要找到属于自己生存和发展的算法，能够让我们有效进行组织变革的算法，能够活下去并且获得更好的算法。

这里的问题是，关于你企业的组织发展建设，你的算法是什么呢？

很多文章都再谈组织变革，仔细一看，主要谈的是组织架构调整，伴随着一些人员的调配。在这里需要澄清一个概念：

结构调整不等于组织变革，它只是组织变革的一个局部动作。

说明这个的目的是，一方面是提醒大家，当我们为了适应环境要去做组织变革的时候，不要认为进行了组织架构的调整就叫做了变革，它需要一系列有节奏的动作和配套的机制。

另一方面，也是提醒大家，在研究其他公司的组织变革举措的时候，不要只看架构做了什么调整，以及人员做了什么调整，更要从多个维度整体地来进行识别和对标。这个内容在后面万科的案例时会提到。

在这里，你认为组织变革应该包括哪些内容呢？

麦肯锡提到这样一个公式：卓越绩效=财务健康+组织健康

作为一个企业，我们需要现金为王、手有余粮的财务健康，也要保证组织的身体素质，身心健康。这二者组合在一起，来实现卓越的绩效。

这张图就是组织健康度的六个要素。上面三个是转型性因素，只要外部环境发生变化，就会引发这三项的变化。下面三个是交易因素，随着上三项的变化而变化。简单滴说，如果要真的引发变化，首先切入的应该是上面三个，而不是从下面三个。

小小应用一下，各位可以针对这个模型，去看看现在很多管理举措是在哪个维度上切入，比如在线办公、共享员工、降薪、裁员、人员调配、架构调整等。

这六个维度就组成了一个组织健康的罗盘，它可以帮助你进行组织健康度诊断，进行组织变革的策划和推进。

如何结合这个罗盘，开展需要的组织的建设呢？我提出三个方面的变革，大家可以看到上面三项，

分别是：战略到组织结构设计的变革、文化的变革，以及领导力发展的变革。这几个变革的成果，实际上分别对应了：战略落地、文化传承、组织能力发展。这也是CEO和HRD需要共同关注的三方面。

一艘大船的远航，战略是舵，组织文化是帆，团队领导力是桨或者引擎。这三者无法独立存在，所有的变革都和这三者有关。

第一个变革，关于战略到组织设计的变革。

杰克韦尔奇说，如果外部的变化比内部的快，那么企业的死期就不远了。组织变革中非常重要的一个环节就是组织结构的调整。

比如：

龙湖，成立环京事业部，形成核心区域城市群的布局，长期以来的二级管控，发生了改变。

旭辉，整合事业部，成立区域集团。形成大平台+小集团+项目集群的三级管控模式。

这张表来自与互联网的数据以及公司的公告，相信大家都在各种渠道上看到了。但是，不知道大家对于这些调整，背后的逻辑是否有清晰地探索和理解，对于其布局是否有自己独到的看法呢？

这一页从业务布局、管控模式、总部区域和城市公司职责几个方面来进行对比。

其实在搜集信息和对比的过程中，我再次特别深刻地看到，只看表面的动作是没有实际借鉴意义的。我想起有经常有人让我介绍万科的某个动作是怎么做的，比如校招、潜力人员培养，如何进行人才盘点等，实际上这些都是行为，不是真正的内核。

通过这张表，

我们应该看到的是一张房地产行业的布局图，城市是如何发展的。以及企业的布局图，如何攻城略地摧城拔寨，如何烽烟四起策马奔腾的。

因此，在进行组织设计或者变革的时候，需要从几个方面来看：首先是业务发展战略，其次才是组织策略，同时需要确定的是人才战略、文化战略。

比如：

龙湖集团2019年提出53215战略，2020年前要实现1-3个500亿地区公司，3-5个300亿元级地区公司，5-8个200亿元级地区公司，8-15个100亿元级地区公司，消除或者合并三年以上仍在50亿元以下的地区公司。

旭辉提到：要培育和打造十几个小区域集团，每个小区域集团平均规模300-400亿 。

万科提到，要打造冠军组织、矢量组织、韧性组织。

从万科的组织调整动作来看，我认为他们在组织架构的配套机制和联动方面是很完整的，不仅仅调整架构，还同时做了人员调配，合伙人机制的深化、职级的调整、薪酬的调整，这一系列都是配套完成的。

比如：

总部层面，撤销原有12个部门，成立前中后台三个中心，分别是事业发展中心、管理中心、支持中心；

进行合伙人层级的调整；

将业务分为5大BG（事业集团）、6大BU（事业单元）；

启动大江大海行动，全集团城市总调配；

对BG、BU进行职级和薪酬的改革。

大家可以看到，组织架构的调整，是牵一发动全身的事情，所有的配套都要跟上才有实效。

关于组织架构变革的策略，每个公司需要有自己的原则，万科倡导的原则是规模越大，管理越要简单。

正如郁总看的书，从《门口的野蛮人》，到《失控》，再到后来的《规模》，这就是一个思考和探索的过程。

《规模》这本书的副标题是复杂世界的简单法则。解构万事万物的生长逻辑，重塑理解世界的思维框架。

关于组织架构变革的动作，我看到有两点特别体现了系统且简洁的特质。

首先确定逻辑关系：做到五位一体的联动，即战略、机制、文化、组织、人，需要通盘考虑。

然后确定先后节奏和秩序：关于组织重建的顺序，先业务后管理，先一线后集团。

你所在的组织进行变革，都是如何联动的呢？

现在简单回顾一下，外部环境变化，带来行业的发展逻辑变化，房地产公司排兵布阵的方式也发生了变化。

组织架构调整，是组织变革中的重要动作之一，牵一发动全身，需要通盘考虑，需要秩序和节奏。

每个企业不同的战略意图和业务策略，带来不同的组织策略。。

打造敏捷、创新、能打硬仗的组织。如何从责权利能上去进行设置？

如何将战略、组织、文化、机制、人员进行联动。

有一个组织体系专家  罗素艾克夫  讲述的例子：《纽约时报》上说，美国有487种车，我们每种买一辆，把他们放到一个巨大的仓库里，招募200个顶尖的汽车工程师，让他们确定哪辆车的引擎最好，那辆车的传动系统最好，那辆车的电池最好。如果把所有好的部件列表交给工程师，把这些部件从车上拆下来。组装成一台举世无双的汽车。结果如何呢？

事实上，一辆车都装不起来，因为部件之间不兼容。

所谓运作效率，并不来自于某个优秀的部件，而是来自于部件之间的联动关系以及配合程度。

所以我们都要打造最适合我们自己的汽车。

现在说说第二个变革：

哈佛的教授研究了企业文化与长期业绩之间的关系，发现企业文化也是企业下一个十年内发展的的关键因素。

可以看到，我们说一切都在变，但还是有不变的。企业文化，就是我们在这个变化的时代中，不变的心锚。

使命和愿景驱动，这是长期主义者的坚守。

尤其是在突发的、危难的时候，企业文化是一面镜子，也是一块宝贵的试金石。

举个例子：

当年阿里在非典时期有非常好的表现，本次突发疫情事件中，也有人说阿里巴巴再次成为头号赢家，看看阿里做了些什么呢：

1.28宣布盒马鲜生不打烊，外借了多家餐饮品牌的员工；

菜鸟配送公司免费将物资从国外送到中国；

钉钉在第一时间发布在家办公的全套免费解决方案，开通员工健康打卡功能，还有个小细节，紧急上线了视频会议美颜功能。

数十名工程师开发智能疫情机器人；

推出抗击疫情六大板块的公益项目。

和学校配合，支持在家上课。在面对学生打低分的时候，掀起了一次有趣的品牌公关，发帖说”钉钉本钉，在线求饶”。。。。

所有这些动作，不是阿里的突发奇想，而是他们长期以来坚持的思想，由思维带来的行动。

回到万科的例子，大家可以去看看这么多年来，万科的核心理念是没有大的变化的，而是更加聚焦和更加清晰。

在这里我没有用最新的信息，而是用多年前的核心文化描述，目的是大家可以看看到到目前为止核心的描述是没有变化的，这就是不变的锚。比如在事业合伙人纲领里，价值观的描述有一个是人文精神，市场原则。这也是从前万科周刊刚创刊时的市场原则，人文关怀而来。

最新的描述大家可以去年报上找到。

广告词里说，心动不如行动。我认为，行动来自于心动。当我们在研究一个公司行为的时候，一定要知道他背后的逻辑，看到他的使命感。这就是长期主义。

当一个人或者公司是在用使命感+危机感驱动的时候，将会是非常强大的。

如果你要选择一家有前途的公司，或者要选择一个合伙人，建议你去具有使命感+危机感的特质的。

其次，还有一个不变的锚。这就是就是我们所面对的重要的人群。包括客户，员工，合作伙伴。他们都关注自己的意义以及体验。

分享另一个故事。因为我是乐高的认证学习教练，所以特别关注乐高相关的故事。

照片里的这位叫做Donny，是一个在澳洲的中国人，一个钢琴老师，他用2798块乐高，创作了一套可以发声音的钢琴，通过乐高专门的系统控制，可以在智能设备上发声。这个作品参加lego  ideas已经通过评审，将会面世。

donny不是乐高的员工，只是一个客户，一个玩家，一个粉丝，那么为什么他做的作品会成为乐高的产品呢？

实际上，现在市场上有好些乐高商品，都是由这样的用户玩家创造出来的。

这还需要追溯一下乐高的过去，在过去几十年的历史中，乐高在一个封闭创新流程中为客户制造玩具的，乐高创意和生产，客户购买和使用。

到了21世纪，面对电子游戏和互联网日益激烈的竞争，乐高集团陷入了困境，濒临破产。

而最终帮助度过这个危机的核心行动，是他们在面对客户的方式进行了根本性的改变。

做了什么呢？乐高学会了如何粉丝一起创造。

在2008年乐高推出了乐高创意 Lego ideas平台，邀请粉丝提交新概念的乐高系列玩具。并经由其他的粉丝投票，得票最高的再由乐高人员审核。选中的创意会被制作成系列的玩具销售，设计师会得到1%的版税。

目前为止，这个lego ideas社区已经发展到100多万用户。提交的产品创意超过2.6万件。已经有28个系列得到生产。donny设计的这个可以弹奏的钢琴，就是其中一个。

我们从这样的一个案例中可以看到乐高在产品的研发和销售过程中利用了社区型驱动，通过建立这样的社群，将乐高公司、产品、粉丝、客户等紧密地结合在一起。

总结一下，乐高的使命没有变，还是启迪并培养未来的建设者；

为客户和粉丝带去的创意和快乐也没有变，依然要为他们创造意义和创造体验。

变化的是与客户互动方式。

说到这里，可以看到，我们关于事业合伙人的定义更加扩大了，不仅仅企业内部合伙、与合作方合伙，而且还和客户和粉丝进行项目合伙。

再次回想到郁总所说，要提升免疫力，首先是照顾好客户这个衣食父母。

我们的自己的长期主义是什么？我们是如何将公司、产品、客户、粉丝、员工整合起来的？

关于文化，还有一点。组织文化需要和战略进行匹配，这个道理很多人都懂。但在真实的环境中，有很多的矛盾，我见到过很多现象：公司进行低成本竞争，但是内部费用毫无控制；公司鼓励员工创新思维，支持业务创新，但是汇报需要层层上报，或者一套班子两个牌子；公司要求以用户为中心开展工作，但是前后台严重分离，听不见炮火的人依然听不见。

这是就是一个矛盾。正如这个图所显示 ，一辆期望创新的高铁在高速公路上行驶，而且还在限速。走老路到不了新地方。你想要做的，和你在传递的应该是保持一致的。

你在打造怎样的组织文化？与你的战略方向匹配吗？

最后一个提升组织健康度的变革层面，谈谈领导力发展的变革，说白了，就是谈谈如何发展人的能力，尤其的高层领导者的以及组织的能力。

提一个问题，在组织的视角方面，什么是我们的核心竞争力？这个问题的回答会决定我们在组织人才发展方面的动作。

这里有三个点需要关注的：

第一个，不再是发展个人领导力，而是发展集体领导力；

第二个，找到真正有效的团队学习方式；

第三个，高级管理者的心智模式决定了组织能力的发展

关于个体领导力和集体领导力。

首先问大家一个问题，一个企业就像一个人体，先不考虑知识、技能的发展，情绪的管理以及心理的健康，这里有五个重要的身体健康要素，如果从对于健康的重要性来说，应该怎么排序呢？

从科学的训练上来说，就是从左到右的这个顺序，我们会发现，越靠前的越不是在锻炼某一个局部或者一个重复简单的训练就可以完成，需要的是运动、饮食、休息、心态等综合的管理。

因此，局部肌肉的健壮，不一定代表身体的健康。组织中强大的个人或者小团队，并不代表整个组织的健康和强大。

这是中国女排夺冠后的激动时刻，也让我看到了个体领导力到集体领导力发展的结果。

郁总提到要打造冠军组织、矢量组织和韧性组织。我关注到，郁总在谈组织的时候，基本上在谈组织层面或者团队层面，比较少探讨个体。我的理解一方面在个体培养方面，万科已经很成熟，也有系统的体制保证。更加重要的是团队、组织。未来的企业经中，不再是强调个人英雄的时代。

为什么不是高绩效组织，而是冠军组织，高绩效组织和冠军组织区别很大，

冠军组织人人得益，高绩效组织有人得益，有人受损。

如果要打造冠军组织，就需要发展集体的领导力，而不是仅仅针对个人的发展。正如女排团队，不仅仅能打造高绩效的团队，而且打造一个人人受益、健康安全的、有责任有发展的团队。

从之前的均好，到现在的冠军组织，这就是在看待组织方面视角上的进化。

在这里，我只能说在这个关于领导力发展的视角真的非常有远见。大家再看看这张冠军团队的照片，看看每个人的笑脸，去感受一下集体的力量，冠军团队的力量。

如果给你未来的组织有一个命名，你希望叫什么名字呢？

接下来谈谈有效的学习方式。

你的组织在如何学习呢？应该用怎样的学习方式？

很多人经常会提出一个问题，团队中每个人都很强大，为什么整体没有这么强呢？还有很多人送管理人员出去读MBA、EMBA，事实上除了有一个更光鲜的头衔，以及链接到了一些人脉，对于实际的运用上很多时候是无法迁移的。

这可能就是一个学习方式的问题。

管理学家明茨伯格有一本书谈到他的观点，叫做管理非MBA。也就是说，管理不是在MBA课堂上讲解的。

他认为教授管理不应该是像宜家家具安装一样，让按照图纸去做；真正的管理更像玩乐高，部件的组装可以有无数方式，而建立有趣的结构是需要时间的。

因此，无论是组织架构设计还是管理本身，都不是按照图纸做的，应该是像徒手搭建乐高一样。有无数种可能，必有一款适合你。

因此明茨伯格的商学院不招收单个的学员，而要招一个公司的管理团队。不讨论别人的话题，而是讨论自己公司的话题。

这一点，万科在很多年前开始做，引进惠普商学院进入万科，做HP-MBA，讨论万科自己的案例。

同时也可以发现，明茨伯格的这个学习方式里，隐藏着重要的原则，

在正确的时间对正确的人就正确的内容开展学习。

关于学习的方式，他认为，学习的最好方式就是反思，从同侪身上学习，从自己的经验中学习。管理团队定期碰头，设定一个话题，结合专家提供的概念以及自己的经验，进行反思和碰撞。然后带着这些反思，进入到工作中，过一段时间再回来。这种方式取名字为coaching ourselves。

这就是同侪学习的场景，不是向大师学，而是向同侪学习；不是学习其他公司案例，而是分享和讨论自己公司的案例。

这也将会是未来组织学习的趋势，通过这样的学习方式，能够更有效的提升集体的领导力，而非仅仅的个人领导力。

3月25日领教工坊和明茨伯格以及coaching ourselves院长进行了对话，对于这种学习方式进行了解读，有兴趣的可以去会看。

coaching ourselves 的学习实践案例中，在我们已经组织过的几十场来看，参加的企业都评价很高。

有很多支持同侪学习的方式，比如乐高。乐高不仅仅是玩具，还是一套系统的学习理论工具。

通过乐高来开展学习，也是一个非常有趣的团队学习反思方式。

人人平等，都要发言贡献观点，通过乐高的搭建，建立起团队共同的画面，实现共同的学习。

刚才提到了是从发展个人领导力的思维，转到发展集体领导力上，以及同侪学习，这都是关于学习和发展的方式。

现在再花一点时间来说说应该学习什么发展什么？

这个例子让我印象深刻，连续几年，每年的1月头几天都会有一些关于关于罗振宇是骗子的公众号文章在传播，还有人认为：中年人听罗胖的跨年演讲，与老年人买权健的营养品保健品，其本质上没有任何差别。这些文字在网上广为传播。有一天，我看到群里有一个朋友发了这样一段：。。。。

很有意思，关于同样的现象，有人在分辨罗振宇是好人还是坏人，而有人却从中找到能够加以利用的地方。在这里我也没有资格去评价他们的观点高低，但需要说明的是，

这些相同事件上看法的不同，不是知识、技能的不同，而是心智模式的不同。

实际上，当大家在看到我讲述这个案例的时候，也会有不同的看法和评价，这也是心智模式的不同。心智模式的发展就是我们常说的纵向的发展。

万科2019年年报中，关于未来的发展规划，谈到了外部的环境，认为，当前的外部环境呈现出高度的复杂和不确定性。

这就是我们外部环境的情况，对于管理者的挑战是什么——是需要提升我们的纵向领导力，提升集体的心智模式。组织发展专家认为，

高级管理者的纵向心智模式提升了，才能带动集体领导力的提升。

因此对于团队而言，纵向+横向的成长，才能带来真正的发展。狄仁杰经常问李元芳：元芳你怎么看？这句话在网上变成了一个段子，但实际上这是一句非常非常有分量的话，从回答中就可以看到回答者的心智模式和发展潜质。心智模式所代表的纵向领导力也是识别高潜人才的重要因素。

大多数时候，我们的培训发展都聚焦在横向，而缺少在纵向的发展，也就是在心智模式上的发展。

《马斯克:世界上最酷的人》这本书中提到，大多数人都没有办法真正理解马斯克所倡导的变革的意义,作者用了这样一段话来描述这种现象,“就好像一群打字机围着一台电脑,然后感叹:看,这真是一台超棒的打字机。…

这正是我们所面临的场景，时代在快速前进，不确定性就是常态，会出现很多我们搞不懂的事情，无法用历史经验来解释的事情。

我们想成为一台电脑，还是一台打字机呢？这都是我们的纵向的心智模式决定的。

你的高级领导团队中，是否有打字机存在呢？

除了管理非MBA这本书，再推荐两本书给大家。

今天的内容再一句话总结，我们通过组织健康度罗盘的指引，进行几个维度的变革。

一艘大船的远航，战略是舵，组织文化是帆，团队领导力是桨或者引擎。这三者无法独立存在，所有的变革都和这三者有关。

组织发展看世界，会有不同。