1、TD（人才发展）、LD（学习与发展）、OD（组织发展）的概念

人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。

人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责。

1.1 Organization Development（组织发展）——战略、流程

组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展，着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面。

OD在企业里容易实行，目前该岗位市场需求大、薪酬高。

（1）OD的核心目的

OD的核心目的就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。

（2）OD的作用

OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。

OD实践者和战略专家蕾丝，OD可以帮助组织做好充足的内部准备从而实现巨头挑战性的、远大的外部目标。

（3）OD的功能

OD的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、指责、人员能力、文化等方面的重塑，达到深入客户需求、快速响应的效果，是组织更有战斗力。

OD的知识结构应该是多年的BP和COE的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜任这个岗位，或者说一个好的OD必须具备：

• 通读企业内所有核心部门岗位能力、岗位任职资格，
• 然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，
• 进而有效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理提供切入。

1.2 Talent Development（人才发展）——关键岗位人才发展计划管理

人才与发展，偏向企业关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才评估、人才发展、继任者计划、岗位管理等。

1.3 Learning Development（学习与发展）——培训

学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。

重点包括：培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

2、TD（人才发展）、LD（学习与发展）、OD（组织发展）的区别和联系

OD（组织发展）看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工协作流畅，无重叠、无遗漏。可以说OD是一个更理论化的工作，依据更多的是公司战略及流程。

OD岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在人为误差。那么TD就要保证人是可以支撑OD流程的。

LD通常由培训部门来操心，HRBP及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而如何发展，考什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。

总的来说，这三部分工作相互关联，且都需要了解组织、了解业务、了解人。

• LD（学习与发展）归属于TD（人才发展）
• TD（人才发展）又归属于OD（组织发展）
• OD（组织发展）是HR系统里面的独立功能

LD、TD、OD按照操作者的能力来讲各自有进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位，即L&D Director、TD Director、OD Director，没有谁高一级、谁低一级的区别。小规模的企业统一归属HRD管理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。

3、TD（人才发展）、LD（学习与发展）、OD（组织发展）三者的工作内容和责任范畴

3.1 OD（组织发展）

以公司中短期战略为依据，设定组织内架构、流程等，依赖于并服务于业务发展方向。

相关干系人主要是高层管理者，CEO、HRD、COO等，随着业务环境的改变，OD的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展。

OD侧重于组织，包括架构与人才配置，包含TD和 LD。

OD（包括LD）的专业能力要求是：

• （1）意识：正确认识OD，角色认知；
• （2）知识：参与业务、HR专家、组织设计；
• （3）技能：引导技术、组织诊断、文化变革。

3.2 TD（人才发展）

有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的方向，界定人才发展梯队，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型。

干系人主要由HRBP，BU Head等等。

TD主要关注人才获取（TA），人才开发（包含LD），人才职业生涯（包含人才进入和退出）。

TD（包括LD）的专业能力要求是：

• （1）建模技术：包括文化价值的能力构建、不同层级的能力构建、以及不同职能的能力构建。
• （2）评价技术：包括主管观察、行为面试、360评估、测评技术、评价中心等方法。
• （3）发展技术：包括行动学习、在岗辅导和反馈、导师制、轮岗、工作任务等。

3.3 LD（学习与发展）

人才发展过程中，员工从小白成长为初级、中级、甚至更高级员工，相关赋能工作就是LD需要操心的事情了。这时LD需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理、HRBP。

LD关注于提升人才的level，主要以培训的形式进行，是TD的一部分。

如果真的要在公司层面实现LD、TD、OD功能，上升到组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入、引入外脑更容易成功。实际上很多公司都是要依赖第三方咨询公司来做OD和TD
的工作，因为他们的测评工具相对专业完善，人才发展方面很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。

韦斯伯德六个盒子

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战略目标协同

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人才盘点的内容

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人才盘点的流程

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干部培养与梯队建设——管理三板斧

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管理三板斧的三重功效

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管理三板斧的关键环节

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