大量互联网公司拿到VC的钱之后，烧在物流成本和营销成本这两个刚性环节。问题是，烧完之后，能把这两项成本降下来吗？

这两个刚性成本，互联网公司烧对了吗？

我们以前做零售也好，做商业也好，有两个成本是非常刚性的：一个叫物流成本，一个叫营销成本。

不管在营业额还是交易额中，有一个比例是不能改变的，比如我们原来毛利率在30%的时候，要争取不能让物流成本超过18%。

为什么我提出这个呢？

因为现在很多互联网公司杀到传统行业时，对物流成本是不惜代价的。送过来的盒饭一盒15元，背后8元是物流成本，在营业额或交易成本的占比中超过50%，这还不包括人，把一种服务送上门，人也是变相的物流成本。

现在的互联网公司认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的，不可能的。15元的盒饭，扣掉8元，剩下7元，可想而知背后能吃什么东西。物流成本是刚性的，不管有没有互联网，有没有O2O，这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例都是刚性的，不能改变。

互联网把这个改变了，还能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么？

物流有交易密度

物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。为什么要给物流的成本是8元？因为他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午饭时间就过去了，所以在有限的时间内，如果送的范围比较大，他送的单数一定是有限的。

彩生活和中奥到家，在一个2000户的小区里边，由小区物业管理人员来送，他足不出小区，1天可以送30、40单，一天给他60、70元，他已经很开心了，摊到每一单，物流成本自然就变成了1.5—2元。

物业人员、保安是相对闲置的资源，不是专职来做这个事情，闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉，1.5—2元的物流成本相对于客单价而言，物流就回归到比较正常的比例。

因此，你想要把物流成本降下来，要问自己的第一件事是：有没有把密度提上去？

营销成本占营业额的比例

在传统行业里面，有一样东西是专门骗女孩子的，叫化妆品。

化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业，女孩子往脸上抹上去的水、膏，其中1/3的费用是花在广告上的，但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了，全世界几乎所有的化妆品公司，也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。

现在互联网变成什么情况？

不管是获客成本还是营销成本，通常可以占到整个交易的50%—100%，甚至200%，即用200元的获客成本拿来一个客户，做了一个100元的生意。

这肯定违反商业的本质。

这样的营销成本有没有可能降下来？

你要指望这个客户成为回头客，他再来一次、再来一次、再来一次……如果来4次，获客成本就从200元／次变成50元／次。他要来多少次？在于你能不能真的把他再次拉回来。

你是互联网企业，可以不去考虑单次的营销成本占比，那你要考虑客户在你这里终身消费多少，并测算出营销占比多少。但是如果占比不在合理区间，肯定是不对的。难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗？

大量互联网公司拿到VC的钱之后，烧在物流成本和营销成本这两个环节。但很多一开始创业就是做互联网的人，没有太多关注这个刚性问题。

规模等于效益吗？

传统行业或互联网行业要一直问自己：规模等不等于效益？

怎么看待规模效应？

要从3个角度来看：用户、商家和企业自身。

从你的用户、客户、买家来看

比如一个消费者在北京朝阳区，你告诉他，在全北京或全中国，你的平台有10万个餐厅，对他来说，这关他屁事？

他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。

他中午在朝阳区要吃碗面，海淀区的餐厅送过来，面都变成面疙瘩了，午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，这个规模对他来说没有意义。

从你的商家来看

你对一个商家说，我们平台每天有100万单成交量，有的高达600万单，那个商家也用了很难听的话说，你600万单关他屁事？

他一天能从50单做到100单，已经很开心了，你的600万单跟他也无关，就算北京有100万用户也跟他无关，他关心的是门店所在的3平方公里内有多少用户，这个对他有用。

从企业自身来看

从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应：

1．3平方公里规模效应

如果你每个3平方公里都不赚钱，千万别告诉我，你有100个3平方公里就赚钱了，这个时候，你就是有1万个也还是不赚钱。

走出3平方公里后的业务，和这个商家没关系，商家不会因此给你更高的返点或者降低成本；消费者走出这3平方公里，也和你没什么关系了。几乎所有的O2O，就是几平方公里的规模效应（不一定绝对的3平方公里，也可能5平方公里）。

2．同城规模效应

比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子，如果海淀区有份工作，我还是愿意考虑的。

租房子可以跨个区，跨城市呢？跨城市就没有什么规模效应，这个叫同城规模效应，也就意味着消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。

同样的，你不要告诉我，你每个城市都亏钱，你20个城市合在一起就赚钱了，还是不赚钱。

3．全国乃至全球规模效应

这类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、百安居，它们有全国乃至全球规模效应，为什么？百安居如果全国50家门店，每家门店都不赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利的，它的利润空间就这么来了。

沃尔玛为什么在中国失败？

沃尔玛赢在全球规模效应，但是突然发现，它的全球供应商、供应链，对于中国的门店是没有用的，在全球它虽然有上万家店的采购量，但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的，这时全球规模效应就没用了。它在中国就100—200家店，全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业，它的业务模式具有全国或者全球规模效应，也只有这些企业，跨地区拓展的增量是有意义的。

每个行业都要问自己属于哪一类规模效应，中间也可能有一定的交集。有人说，我投一个央视广告，如果全国分公司多，那我的用户受众不就多了吗？

这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应？打开财务报表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。

如果你的全国成本很多，比如营销占你的全国成本很多，那么在营销细分项上，你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低，或者全国没什么网点，只有一两个或五六个城市，那么千万不要做全国性广告，没有意义。

你的规模效应属于同城的类型，在全国网点形成之前，做同城广告还是有点意思的。有的甚至连同城的广告都没有意义，因为你是3平方公里的网络效应，3平方公里的营销才有意义。

那么你的规模效应在哪一级呢？

又回到了第一条，规模越大、越密集，对于把物流成本降下来越有利。同样的，广告也是一样，规模是否等于效应？回过头再去看一看前面所讲的，你如何降低你的两个刚性成本？

用户体验和企业效率，一个都不能少

凡是不能大幅度提升用户和客户体验的模式，不是好模式。

那么，什么叫大幅度提升用户体验？

成倍。好一两倍，消费者是有感觉的；好5%，没感觉到。所以要成倍提升用户体验。你要能量化、成倍，最好两三倍。

同时，你光让用户爽了，自己的企业或者整个行业效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式。

什么是效率？

财务指标和业务指标里面，任何一个带“率”字的就是效率。

为了线上线下同价，毛利损失3个点，叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心，因为原来的呼叫中心是为了对付线下的，或以前是两盘货，线下一盘货、线上一盘货，最近实现统一，但库存周转在O2O的时候没有提升，那么库存周转率没有提升，人均效率没有提升，毛利率下降。

失败的O2O

公司的净利润率下降，甚至出现亏损，这是很严酷的。消费者不买单，说明用户体验不好，没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率，不是好模式。

很多做互联网的人就说，你老是提行业效率、企业效率，老是考虑赚钱，价值观不好。

好，我们不考虑赚不赚钱，那我们先把用户体验搞上去。

15元的盒饭送到我家，体验真好，本来我要去马路上排队的；本来我去按摩要200元，你上门，我不用出去，还只收100元，这个体验好。但是效率呢？

我找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她，你以前在店里面做几个客人？

她说，一天做6个，好的时候做8个，如果努力点，晚上加加班可以做10个。

我问你现在做几个？

现在做3个。

剩下的时间呢？

不想跑，不想在路上跑。

从人效来说，她是比原来在门店低的。

你会说，门店租金不是没有了吗？不是去中心化、去门店化吗？

好，算算账，门店租金和她损失的效率，哪个高？

有门店，门店就能获客，算下来门店租金并不高。但是她效率的损失，与不要门店节省的租金差远了，更何况还有获客成本呢？现在获客成本还上去了。

你上门，和我去店里，都是收200元。本来，由于效率不高，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。但是顾客并不认可上门值50块钱。现在好了，上门，还便宜，顾客当然要。但是你分不清楚，到底顾客是因为提供了上门服务，体验好，然后用你，还是因为比去门店更便宜了，然后用你。你要问自己，到底用户为了什么？什么是用户的真实刚性需要？

成功的O2O

有没有好模式？

我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影，这个行业，大家了解的话很有意思，它的毛利非常高，90%，净利却不高，金夫人当时勉强10%。

其中的80%哪里去了？

上海商业租金最贵的叫淮海路，淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。北京西单居然有婚纱店，那是什么样的租金？租金大约拿掉40%到50%的营业额。

而婚纱行业的人效非常低。你走进婚纱店，一对新人或准新人进去，五六个小姐围上来，传统行业摄影师1天能拍1对，这是好的，差的1天只有零点几个。化妆师也一样，大概一天化妆4张脸，2男2女已经算很好了。

租金高，人均效率低，工资又去掉了很大一块，那我们怎么改造？

北京金夫人现在只剩下两家店，一家东边，一家西边。我们跑到北京的通州，拿了个旧仓库，1万平方米，做1个婚纱摄影基地。

没了门店，靠什么获客呢？

靠网上。

获客成本还是很贵的，大约要占整个摄影单价的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜。还要派车把用户从家里接到通州，大概100元，3%—4%也能对付下来。再加上通州基地的租金，原来的1个成本被今天的3个成本替代了，但原来场租的成本是40%到50%，现在把3个成本都合在一起，不超过20%，比原来省下了20%—30%。

把一半还给消费者，一半装自己口袋里，效率先提高了。

别光看效率，用户体验是不是比以前好了呢？

原来通常在一个市区影楼，吊起来的婚纱一般不会超过200套；到了通州，4000套，有的是放置的地方。

通常一个门店，不会超过20个摄影背景；通州大概400多个，还有花园。

原来一个门店通常2—3个摄影师，通州基地有70个，各种各样风格的，随便你挑。

化妆师有40多个，随便选。

你在城里，穿脱婚纱，互相都看得见；在通州，你放心，有的是地方，一对新人一个包间。

女士化妆时间比较长，没关系，包间里给男士准备一台游戏机。

吃饭也不用吃肯德基了，有餐厅。

本来你去市区，路上要30分钟，去通州不就多了40分钟吗？牺牲了一点点的用户体验，换来了用户更多的体验，更何况因为用户成本下降，把省下来的钱一半还给消费者，把平均单价拉低，所以消费者的体验是成倍提高。

有70个摄影师，新娘在换衣服的时候，可以给下一个人拍。优秀摄影师一天拍3对，落后的摄影师被淘汰。原来在门店，你不敢轻易淘汰，因为就两个，淘汰一个，另外一个人不干活，怎么办？优秀的摄影师收入更高，整体平均每天服务2.5到3对。化妆师更好了，新娘连坐，一个个化过去，原来一天化大概4张脸，现在一天可以换20张脸，人效提高了。

企业效率中原来最麻烦的是两个因素：一个是租金，但现在占营业额的比率下降了20%—30%；一个是人效，原来大约20%，现在降到了12%—13%。这个模式的用户体验成倍提升，企业效率获得10%多的提升，证明是好模式。

消费者体验和企业效率，次序不能错。你为了更便宜，把新人拉到石家庄，效率是上去了，用户体验受不了。所以还是要把用户体验放在第一位。

“消费者体验”这个打了钩，“企业效率”这个钩也得打，如果第二个钩不能把账算清楚，还不是好模式。

“多快好省”，你懂得取舍吗？

讲到用户体验，我们传统行业讲这4个字：多快好省，后来想想互联网电商还是这4个字。

但这4个字是有矛盾的，很难同时实现。

我们来看看传统零售，便利店，大家觉得主打哪个字？便利店，第一个字打“快”，对吧，因为离你家最近。第二个字，“好”，便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢？“省”和“多”。它面积小，它的品种是最少的，所以也会有点贵。

最近全国人民掀起了学美国Costco（好市多）的热情。Costco主打哪个字？

首先是“省”，买张会员卡99美金，一把就赚回来了。第二个字是“好”。

牺牲了哪两个字？

“多”和“快”。

Costco原来最多的时候有7000个SKU，现在号称要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店，有24000个SKU。在美国，通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛，大概10分钟就可以到，到Costco呢，45分钟到1小时，所以相对沃尔玛来说，Costco是远了，也就慢了。

Costco是傻瓜吗？为什么不把另外两个字也做上去呢？

如果Costco也要快，对不起，店要开得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了。

“多”？

Costco说我也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU，如果营业额不变的话，每个SKU摊到的销售额就下降，供应商给的价格就没办法低，库存周转速度就慢，所以它不得不牺牲掉两个字。

互联网来了以后，有改变吗？

淘宝最初主打哪两个字？

“省”“多”。

好不好？看你运气。

快不快？看你运气。

京东是后来的，怎么办？

京东一开始先打两个字，“好”和“快”，直营，3日达。京东不断地把“好”和“快”这两个字往极致做，3日达、次日达、当日达，它一定要把“快”做出来。

为什么呢？也要逐渐把“好”做起来。

马云要去追它，一样的，把“好”和“快”两个字做好。所以淘宝之后有天猫，所以有菜鸟。

互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质，刚开始你很难全部做到，要有所取舍。

那么怎么取舍呢？

你要针对你的客户、用户、行业，要知道哪几个字对它最关键？

O2O来了，还是“多快好省”，你在里边重点打哪个字呢？

有些O2O说我要打“快”，那你比超市、便利店能不能再明显地快一点？你不能量化地说明你有多快，也不行。

有的O2O说打“好”，比如上门按摩，我也不知道你的手法比别人好到哪去，而且这次好，下次也不一定好，所以你打任何一个概念，要量化，让消费者感到好很多倍。

Costco跟沃尔玛比极致：沃尔玛已经在那喊“天天平价”了，到Costco一看，觉得沃尔玛太黑心了，太贵，Costco那是真便宜。

中国人觉得这么便宜，肯定是假的。为什么美国没有中国假货？Costco卖的真货比中国假货还便宜。Polo T恤衫，中国假的大概70元，Costco那真的折成人民币才40多元，中国假货在美国自然就没有市场，它做到了极致。

所以雷军说“极致”，我是同意的，但这个极致背后是有牺牲的，你要把一些东西做到极致，就要放弃另一些东西。肯德基永远控制菜的单品，上来一个就去掉一个，麦当劳也是一样。

“广深高速”，亦要取舍

用户追求“多快好省”，企业呢？

我称之为“广深高速”。

4个都做到肯定好，但和前面的“多快好省”一样，在不同的企业阶段，你对“广深高速”的选择是不一样的。

淘宝是全国规模效应（现在要做全球规模效应了），那么“广”是跑不掉的。因此淘宝一开始对“深”是放弃的。

“深”是什么？每个产品去检验，没办法啊！“广”和“深”是矛盾的。

但如果你是3平方公里规模效应，那你的深度就很重要，要把每一个3平方公里做起来。

我到阿里巴巴的时候吓一跳，已经这么大的公司，却不出4个省份，浙江、广东、少量的上海和江苏，全国其他地方一片空白。

但我去浙江一看，吓坏了，什么上虞、余姚，任何一个地方，阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进，这个密度和深度就是深耕浙江。

当时马云说B2C是Back To China（回到中国），先从全世界收回来，因为全世界没有什么效应，你要这个广度干什么？收回到China，China还太大了，再收，收回到浙江，收回到杭州，因为B2B是从卖家端去开拓，浙江的制造业品类已经很齐全了，你搬上网，全世界买家的主要需求就基本都满足了。

对于国外买家来说，Made in广东还是Made in浙江，对他们没有差别，所以我们没有必要为了满足海外买家的需求，在中国编一张特别广的网，还不如把一个地方做深。

这4个字的取舍和三级规模效应，你要去套一套你的模式，套一套你不同的阶段，你在哪个阶段，这4个字，你主打哪一个？