有过大客户销售经验的人都应该知道，“销售就是要搞定人”！那么IT服务的销售呢？同样逃不开这句话。关键是再进一步的分解，如何搞定人？搞定人了，如何做出利润？做出利润后，如何持续的做出利润？现在社会是一个供给过剩、内卷严重的时代，要在众多厂商中脱颖而出是一件极不容易的事情。作为销售搞定人的手段有很多，拿钱换单子是最短平快的，但大家都知道，出来混迟早要还的，人间正道是沧桑。所以还是要学会如何“站着把钱赚了”。基于个人十几年IT运维服务销售经验，做如下思考和分享。
第一，要定位好自己的IT服务产品的优势卖点，目标客户群体是哪些？IT服务行业包括围绕IT系统生命周期的建设前期的咨询服务、建设时期的集成服务、建成后的运维运营服务。在运维运营阶段也会涉及到运维管理体系、安全管理体系相关的咨询服务。从市场上来看相关服务厂商包括定位IT咨询的服务商，如埃森哲、汉得咨询等；定位系统集成和软件开发的服务商，如中软、东软等；定位运维服务的服务商，如天玑科技、神州泰岳、银信长远等；定位安全产品和服务的服务商，如奇安信、安恒、观安信息等。当然头部IT服务商重点行业还是围绕IT投资比较大的行业，比如金融、运营商、能源、政府等。个人过往十余年IT服务主要定位为运维服务方向，目标行业在政府、高校、医院几个行业，这几个行业有个好处，业务比较稳健，不受经济周期影响，同时IT服务厂商并没有绝对优势的厂商，只要服务质量靠谱，还是有机会去切入和发展的。从服务产品的优势卖点分析来看，我定位为IT基础架构和用户服务，如网络服务、客户端服务、数据中心服务、智能化系统服务、服务台等，多数项目需要提供驻场服务，干的都是客户没人干或不愿意干的脏活累活。通过很早建立ITIL体系和ISO20000标准，结合不断迭代的ITSM工具，使得我们的服务在行业内建立起和其他厂商的差异，获得了一定客户，并持续签约多年。从目标客户来看，我们属于创业型公司，规模在百人以内，所以我们定位的还是IT系统中型规模的客户，每年IT投资在千万左右规模，如一些大学、三甲医院、科研机构等，这些客户数量足够多，且有一定的圈子，通过客户介绍容易认识同类型新客户。
第二，要分析目标客户群中哪些是能买单的那20%，如何建立他们对你的信任？按照二八定律，目标客户群里20%的客户可以为你的服务买单，80%客户看热闹或者被对手拿走。那么甄选出这20%客户，有的放矢就很重要了。首先关系层面，大客户由很多部门构成，一般包括决策人、执行人、使用人、影响人等角色。通过初步联系，可能会认识其中的部分人员，要透过这些人员不断了解大客户的情报和文化。该客户年度有多少IT预算？IT预算有否IT服务相关费用？有否关系很深的竞争对手？客户是认产品做事还是认关系至上？现有IT服务存在什么重大瑕疵或问题？很多情报了解清楚了，就心中有个大概，该客户是否是能买单的用户，当年不买单，后面有否机会买单。有些客户有对手布局很深了，现有服务又没什么大的问题瑕疵，那么大概率是很难更换服务商的。但有些客户本身服务就有很多问题或是出过大的责任故障了，如果恰逢决策人、执行人等人员调整，往往是可以切入的机会。另外对于一些原本没有使用相关IT服务的用户，通过引导和教育客户，让其认识到IT服务的价值，这种客户是最容易成为潜在签约客户的目标客户。认识了客户相关人员只是第一步，如何建立信任感呢？IT服务并不是实物的产品或软件，有客观明确的参数。你说能做，人家也说能做，你吹出个花，人家也能吹。那么很重要的就是如果没有可靠的中间人替你背书，就要搞定行业内的一些头部客户，借成功的头部客户影响力为你背书。比如我在上海做高校的IT服务，首先啃复旦、上海交大、同济几个985高校，虽然客户要求极高、竞争也激烈，但啃下来、做好了，在高校圈就有名气了，再去打211和普通高校，就轻松多了。
第三，要建立根据地式客户，能贡献主要利润。所谓根据地式客户就是能源源不断贡献多数利润的客户，客户和你之间建立了高度的信任感。一般来说根据地式的客户都是老客户，利润情况较好，可以占到所有签约用户合计利润的大部分。IT运维运营服务不同于卖产品或搞工程的一锤子买卖，这是个细水长流的活儿，国外如IBM、EDS等公司签订服务合同，一般都是3年起板，多的有7、8年合同的，刚开始一两年都是投入期，很难盈利，但进入稳定期后，通过增值服务和降低成本措施，利润会越来越好。如何把根据地建设好、守稳呢？首先，从关系层面，要处理好客户内部方方面面的关系，尤其要有几个关键角色成为你的核心同盟，为此怎么处关系处朋友一定要花大力气。但同时，不同角色都要做好平衡，又不能过度参与到用户内部的政治，否则很容易就成为牺牲品了。其次，事情层面不能发生触及底线的问题，比如重大用户投诉、影响用户业务的重大责任事故之类。第三，要能通过日常服务体现独特的服务价值，说到底就是每年能帮用户解决些实在的问题，服务报告不能每年千篇一律干老三样儿，要能与时俱进有所创新或品质的提升。你的服务离客户的核心业务靠的越近，你的价值就高。比如高校，如果IT服务贴着教学和科研，那么价值和简单的修电脑价值就不能比了。
第四，学会组建团队，解决标准化的产品销售和扩张。大客户销售非常看重个人能力，TOP sales可以一人顶多个普通销售的业绩。但个人英雄主义的打法适合公司初创阶段，发展到一定规模时需要考虑销售的标准化，培养更多新销售把基础和常规销售任务分出去，不断培养销售团队的能力，才能走的更远。虽然在中国的市场环境下，销售很多时候是门艺术，但很多销售标准化的能力还是可以总结和培养的。从建立客户联系环节，可以通过标准化的市场活动切入，而市场活动的组织就是一门可以标准化的工作；市场活动后的客户跟进和首次拜访，很多服务介绍、客户问题的调研也是可以做足准备和训练的；认识后的定期关怀，如节假日问候、一些行业资讯知识的分享完全可以基于勤奋和细致做到位；如何约请客户吃饭、一些体育活动等工作外的活动加深感情也是可以通过几次练习不断提升效率的；如何写预算、策划招投标、定价、合同谈判也都有很多技巧。总之IT服务大客户的销售很多常规工作是可以通过金字塔模型去分解并标准化，通过培养几个项目下来，完全可以培训一位年轻销售开展些基础工作。不过要成为一名真正能为客户创造价值的销售，个人一定需要不断学习和积累各方面的知识和经验，要懂IT服务产品和运营，知道怎么抓住用户痛点，真正为用户创造业务价值，成为一名顾问型销售，如此才可在这个行业长久发展。
如上只是对于IT服务销售的一些基础的经验分享。大客户销售是非常有挑战的岗位，要承受很大的压力，但成单后的成就感，帮到用户那种心内的满足也是其他岗位所不具备的，最后还是那句话，想“站着把钱赚了”就去接受这份挑战吧！
