很多管理者有一个假设，认为如果手下员工人人充满干劲、个个听话、满怀激情、积极主动，那么管理将是一件非常简单的事，事实上，绝大多数情况下也确实如此，尤其是那些基本不需要个人创新的工作。但是，要让员工达到这样的状态，是非常有难度的，而且是不可控的。遗憾的是，我们很多管理者将之视为金科玉律，所以我们看到，很多管理者都成了“励志大师”——时时刻刻不忘“教育”员工要以这样的心态来工作——把公司的事当自己的事。但是却收效甚微，除了少数个别人突然“开窍”以外。于是又经常看到很多管理者无比纠结——为什么员工总是不听话呢？这么浅显的道理都没法理解？

比如说，很多管理者信奉的一个管理理念是“我是一切的根源”，认为任何员工工作没做好，出了问题，你不要去找各种理由、借口，“你”才是真正的根源。但是，尽管这样的道理很多人都懂，并且也都认为是正确的，而在日常管理中，却基本上无法落实、执行不了。所以说，在我看来，管理者可以倡导员工应该有积极的心态、积极主动工作，却不应该将管理有效与否的砝码建立在员工的“自觉性”上，这是极不靠谱的管理方式。

举个例子，很多大型的企业发展到一定阶段后，会遇到很多瓶颈，于是要寻找战略转型、或者管理转型等，也就是说要变革。毫无疑问，变革成功的关键来自企业高层领导，而变革最大的阻力也来自于高层领导，民企还好，老板认定了的事，自己主推基本上就行，国企却不行。这也是为什么国企改革成功率较低的原因。这个时候，我们不能说，天天给这些高层领导“上课”，要求他们要转变思维，要有危机意识，要与时俱进，要符合潮流，而不能够固守过去的老思维、老经验。当然，这事可以做，也应该偶尔做做，但是不能天天做，更不要期望它能产生实际效果。

我们认为，更有效的做法是，建立一系列的制度、措施、手段来“逼迫”这些高层领导去落实新的政策。比如说，公司新战略，一开始肯定是很多人不理解、不支持，那么就要组织大家讨论学习，不断的“灌输”，当然，方法可以多样，同时，还可以分享一些同行成功的案例，请一些行业专家一起讨论，让大家对转型后的企业有一个直观的预期，几次下来，慢慢地，就会有更多的领导认同新的战略，当然，不要期望全部人都认同，那是小概率事件，得到绝大多数人的支持、认同就可以了，其它还有一部分人会在具体执行过程中转变过来，当然，还有一些人无法转变过来，最后会选择离开。

类似的，稍有一点常识的人都知道，管理中，沟通非常重要，提倡大家要多沟通，部门间、上下级间、平级间都要多沟通等等，但是，这样的话常常显得非常苍白无力，极少有人在听了上级这么一番言论后，就改变自己不擅沟通的行为，积极主动去找上级、找同事沟通。优秀的公司则懂得从不同方面为员工建立沟通机制，搭建沟通平台。比如，韩国三星公司最近公布了美国新总部的设计，设计理念和三星传统的注重等级观念的文化大相径庭：楼层间留有宽敞的户外空间，员工会不由自主地聚焦于此，三星高管希望通过这种方式让工程师和销售人员打成一片。三星半导体的副总裁斯科特－伯恩鲍姆表示，“最有创意的想法肯定不是在电脑前产生的”，新大楼“不仅为了促进合作，还会增加员工在思想碰撞时迸发的创新。”

同样，挪威电信公司Telenor的CEO乔恩－巴克萨斯认为，该公司之所以从一个国有垄断企业变为拥有1.5亿用户的跨国运营商，公司奥斯总部的办公设计功不可没。巴克萨斯认为该设计让沟通变得更容易，加快了决策流程，甚至创造了他所说的“进攻性思维模式”。早在2003年，公司就采取了“办公桌轮用制”（无固定工位），并可以轻松实现根据不同任何及参与团队的需要重新规划办公空间。这在当时绝对超前。

空间设计的改变之所以奏效，根本原因是思维模式的深刻转变：巴克萨斯将办公室看做一种沟通工具而非不动产，因此战略、设计特性和价值的重要性远远超过了成本和效率。通过空间设计增加员工碰撞的几率，便能提高员工沟通的可能性。数据反复证明，更多碰撞会带来积极结果。事实上，无论员工聊什么内容，碰撞总能带来积极改变。

总而言之，虽然管理的最终目的之一是希望提升员工的工作积极性，内生动力，积极主动。然而，管理者却不能将管理的有效性建立在此基础之上，而应该是建立一套制度、流程、体系等来确保管理的目标，这才是真正意义上的管理。