最近这段时间，“不确定性”是很多行业面临的共同挑战。很多行业、公司都临时调整了春节后开工的工作计划，这就需要员工快速适应，比如说适应新的远程工作模式，或者快速开发新的产品等等。

对于管理者来说，制定新计划或者提出新的工作方法其实还不是最难的。最难的是，怎么能让自己的整个团队，十几号甚至几十号、上百号人都能跟上节奏？这是一个格外考验团队学习能力和适应能力的。

去年11月，《哈佛商业评论》曾经发布了一期关于学习的特刊，主题是“如何让团队学习加速”，文章做了一个有意思的案例研究，讲的是心外科手术团队，怎么快速适应一种新的手术方案。到了20世纪90年代末期，出现了一种新的手术方式，不用开胸，只需要在肋骨之间开一个小切口，通过切口进行手术就可以了。这种方式给病人造成的创伤要小得多，预后比以前的开胸手术效果更好。

这个新技术一出来，很多医院都想赶紧应用。国外的私立医院之间彼此也有竞争，谁有更先进的医疗手段，谁就能跑到对手前面。这篇文章的研究对象，就是16家应用了这项新技术的医院。

有意思的是，研究人员发现，不同医院的团队能多快地掌握这项新技术，有显著的速度差距。比如说，最开始这项新技术刚被引入的时候，16家医院的平均手术时间，都在6个小时左右——这个时间，是过去开胸手术的2-3倍。

随着手术次数增加，团队越来越熟练，手术的时间普遍下降。总体来说，等到这些医院做过20次手术的时候，平均手术时间，已经降到了4.5个小时。但是你会发现，有的医院的手术时间要显著低于平均值。比如说，一家叫做高山医疗中心的社区医院，他们只需要3.5个小时就能完成一台手术——显然，他们对流程更熟悉、操作起来更顺畅。

那为什么这些团队，适应得这么快呢？

你可能会想，会不会是因为，有些医院的领导对新技术更重视，给了更多的支持？或者说，有些团队的教育背景更好，学得更快？又或者说，作为团队中的带领人，有的外科医生更有影响力？

这些因素，研究人员都考虑进去了，但是研究之后发现这些都没啥决定性的影响。他们发现，真正让结果不同的，并不是资源条件或者能力，而是整个团队如何定义“学习新技术”这项挑战的性质——换言之，你把这项任务放在了一个什么框架下。

有的团队对学习新技术的定义是，掌握一项新技能，只需要进行能力或者流程训练就可以。这样的团队，进展往往并不顺利。比如说在一家叫做切尔西医疗中心的医院，高层为了采用新技术，特意从其他医院挖来了一位已经用过这项技术很多次的外科医生。这个医生就觉得，这个技术没啥难的，只要给员工培训就可以，但到了切尔西医疗中心之后，这位外科医生做了50次手术，仍然觉得整体流程很不顺畅，而他也不知道问题到底出在了哪。

再看那些学得很快的团队，他们对这项任务的定义是这样的：这不是一项简单的个人的技能学习，而是整个组织要面临的新挑战——这意味着不仅个人要学技能，整个团队的合作模式、沟通方式、团队成员之间的关系都要发生改变。

为什么会这样呢？手术当中有一个环节，是医务技术员要使用一个机器，用这个机器来暂时替代心肺功能的。在传统的开胸手术当中，这个环节的操作挺直接的，把管子直接跟心脏联结起来就行。

但是在新的手术流程当中，病人的胸膛可不是敞开了，能让你直接看见的。创口是一个很小的开口，所以技术员需要把管子像穿针引线一样，从腹股沟处的动脉和静脉伸进去。这个过程需要把一个小气球放在主动脉里，打气把主动脉给撑起来。专业术语叫“球囊”。这个操作就非常复杂了，比如说，麻醉师和外科医生需要一起合作，通过超声波，密切地监测球囊进入主动脉的路径；紧接着，护士和技术员要一起合作，确保球囊的位置固定不动，还要监测球囊的压力，不能太大也不能太小。

这些流程都和过去的传统手术非常不同，自然需要团队成员之间有更多的沟通和更紧密的配合。这是一个团队成员一起磨合的过程，而不是简单的、每个人学好自己那部分的新技能就可以的。

所以说，如果想让团队学得快，第一步就是让每个人都意识到，这是一个大家都没有碰到过的新挑战，克服它需要所有人一块摸索、一块出力。

当然，光是“定义”任务还不够。定义之所以重要，是因为它会决定整个团队面临挑战的时候，每个成员的积极性和参与度。研究人员发现，有些团队之所以适应得快，是因为他们在使用新技术的过程中，能带着一种“实验”的心态尝试新方法，而很多尝试都是“由下往上”的。

比如说，有个团队在做手术的过程中，护士助理临时提议，使用一个很古老的撑开器来解决现场遇到的一个手术问题。这种撑开器其实在手术中早就淘汰了，但这个团队决定试一试，结果发现很好使。自此之后，这个古老的撑开器就成了每次手术必备用具。

你看，在这个过程中没有说谁教谁、谁是权威一说。上到外科医生，下到护士助理，都可以提出新方法。

这件事说起来简单，但是要真正做到并不容易。

如果我是刚才那个护士，我可能会没有勇气在那么紧急的时间点，提出来咱们试试用一个过时的老物件。万一别人觉得我蠢呢？万一我的上司，外科医生，对我的提议不屑一顾呢？万一会出错呢？

这种心态很多人肯定都能感同身受。如果你有这种心态，这并不是你的错。问题出在，一个团队的带领人，能不能为团队的成员创造“心理安全感”，让他们觉得自己可以随时提出意见。比如说这项研究发现，在学得快的团队里，有的外科医生会反复跟团队成员强调说，“我需要你们说你的想法，因为我可能会忽视很多东西”。有的外科医生会主动扮演“犯错模范”，在团队成员面前承认自己判断失误。

这些语言和行为，都给下属发出了一个信号，那就是我们每个人都在学习的过程当中，没有谁啥都懂。这会鼓励下属更大胆地说出自己的看法。你可能会觉得这么看来，整个学习过程的成败，似乎主要取决于管理者怎么动员、怎么表现——不完全是这样。这项研究还有一个重要发现，就是每一个成员本身的特质和能力，也对整体团队的学习进展至关重要。

在应用新技术的时候，有的医院做法是，谁有时间谁就报名来学习，手术时谁排班排到了，谁就上。但那些适应快的医院并不是这么做的。在那些成功案例当中，外科医生往往从一开始，就对他自己要什么样的团队成员有特定的标准，包括这个人跟别人的合作界面怎么样、对不确定性的容忍度有多高、平时这个人是不是敢于给地位比自己高的领导提意见。满足了这些条件，再加上专业能力出色，才被选上去学习新技术。而且，一旦这个团队组好了，成员就不轻易替换。原因我们都能想象到：换一个新人进来，整个团队磨合好的沟通和合作模式，都得重新再来一遍。

以上就是心外科手术的医生团队如何快速学习的经验，主要有三个要点：

1. 选择具有学习和适应能力的人组队。

2. 把眼前的挑战定义成一个团体性、组织性的挑战，发动所有人一起探索解决方案。

3. 管理者可以通过反复寻求反馈以及主动示弱的方式，为团队成员创造“心理安全感”。

这篇文章最大的感受是：要想让你的团队快速学会一项新技能，首先你需要把它打造成一个“学习型团队”。

你认为你现在所在的组织，是一个学习型团队吗？