第二十五章 工作就是和下属比智慧

很多人当上了管理者，就会觉得自己应该对下属严厉一些，要求越严格越能体现自己的能力，殊不知管理者不是简单的发个命令或者指示就能管好下属的，管理者需要的是与下属比拼智慧。

在下达指令的时候首先要接受的人是自己，而不是下属，其次作为管理者总是会将尚未经过严谨考虑的想法、愿望当作指示或者命令传达给下属。但是如果自己都没有经过思考，然后摆出一副你是专家你负责的态度，下属自然不会好好接受你的指令，一旦他们说出一些无法执行的理由，而管理者自己又没有任何解决方案或者思考方向能给出引导，最后只能摆出一副上级态度强制要求员下属去执行，其结果我们可想而知是会失败的。（很多管理者会将失败怪罪在下属身上，但是从来也没有反思过自己的指令是否经过思考）

管理者不是全知全能的，自然不会知道全部的事情，那么避免不了会犯错误，既然如此那就说明你与下属比拼智慧的斗争中失败了，这时候我们要做的就是爽快的承认，并通过这样来建立你与他们的信任，在尊重对方的同时让他们产生对你的尊重。这样下属们才会真心实意的服从你的指挥，协助你一起成功。

面对问题的时候，我们需要做的就是和下属一起思考解决问题的办法，与他们同甘共苦，并真诚的给出自己的建议和自己认为可行的思路，而不是冷冰冰的一道必须完成的命令。一旦下属们获得了成功，管理者就需要鼓励他们，让他们感到高兴，因为这是你的职责。

管理者不好当的另外一个难题就是必须不断学习，提高自身的修养，在智慧上不停的进步，尤其是要学会面对不同的下属采取不同的管理方式，毕竟每个人的性格都是有差异的，不同的人对于同一件事的理解也不同。

作为领导应该尽量不要用强制的方式要求下属工作，但是一旦他们接受了指令，我们就必须对此负责到底，为他们提供所需要的一切支持，而不是坐等着他们拿出成果来。大野耐一是个强硬的人，在最初推行丰田生产方式的时候，他也曾经说过：“不服从命令的人到其他部门工作”的话，不过他却由衷的感谢那些留下来帮助他一起实现丰田生产方式的人，因为绝大多数想法都是出于他们，所以作为管理者应该尽力的给予回报，不然你失去的不仅仅是员工。

元子注：好管理者的第一特质就是没有架子，把自己放在与员工平等的位置。其次好管理者会用心的思考过自己的每一个指令、要求、任务、决策，绝不简单的将责任甩给员工。最后好管理者必须不断学习努力提高自己，在与员工的比拼智慧的时候能够作为引导者，但是如果确实输了比拼，亦能爽快的承认。

第二十六章 没有主管的事务现场（间接部门）

“现场主义”里将直接生产领域的现场定义为“生产现场”，而事务性间接领域（包括销售、财务、行政等不直接参与产品增值过程的部门）定义为“事务现场”。而丰田所谓的现地现物最关键的就是要前往现场参与其中。

事务现场的管理无法做到像生产现场那样精确和透明，这导致了管理者们的工作效果很难被衡量。而且他们都缺乏“主管”的头脑和智慧——懂得怎样指导下属工作。

作为一个主管，需要的不仅仅是解决专业问题的知识，同时还需要具备指导工作的能力，他们必须教导下属们用正确的方式工作，但是很多管理者却认为间接领域里的员工本身都是受过高等教育，对于工作都是完全胜任的。以至于他们仅仅“管理”着结果，却从来不在乎下属们用了什么样的方法实现。

在生产现场也有很多标准化要求，如果仅仅是关注生产率的提高，就要员工们用更加迅速的动作来完成任务，结果管理者通过提高的产量来炫耀自己的成就，但是员工们却会想尽办法付出额外的努力来工作。这样做始终没能在完成整个工作层面上来提高效率，最后自然是不好的。这就是典型的“管理”结果，而忽略“监督”工作。

一个负有监督工作职责的主管，往往不仅要熟悉具体的业务流程，还需要能够熟悉每一个下属的情况，能够做到知人善用。他们也许不是最棒的业务人员，但是他们却能够轻松的带领自己的团队达成想要的目标。

作为事务现场的“主管”必须具备超越前任的野心，否则如果仅仅是工资变得比以前更高了，而做的事情却比升职前更加简单了。这样的管理者怎么能够为企业带来价值。

元子注：冠军不一定是好教练，不会指导怎么带领下属，不会思考怎么与下属比拼智慧。

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