这本书是偶然间读到的，不在原本的读书清单中，却有了意外的收获。书中有一个“答人”的说法特别吸引我。在工作中你会因为自己是“答人”而感到骄傲吗？
“答人”：指的是那些在工作中总是有答案的人，并且希望自己的答案永远正确。
访谈过很多中基层的管理者，大部分领导都觉得作为一个领导，自己理所当然应该比大家懂得多，当别人来请教自己的时候，直接告诉别人答案，可以建立自己的影响力和权威感，这不是很正常的事情吗？但是，久而久之，你会发现什么问题？大家越来越依赖你，一有问题就来找你解答，由于“答人”的偶像包袱在那儿，你也会习惯性告诉他们答案，为了追求更加准确的答案，你可能会去找各种“答案”以便于每次回答的都是“正确答案”。慢慢地让自己陷入了一个恶性循环。
但是，你能确保自己的答案就一定是最佳答案吗？如果不提出最佳问题，怎么去寻找最佳答案？
1、提问式思维
这本书讲了一个故事，告诉大家如何成为一个“达人”，而不是“答人”，首先要从养成提问式思维开始，这种思维可以产出聚焦的、创新的、高效的行动。
提问式思维（Question Thinking）是一套工具体系，通过巧妙地提问来转变思维、行动和结果。其中，提问包括向自己提出的问题，以及向他人提出的问题。
一个好的问题到底有什么力量？举个例子，下面两个不同的问题会让不联想到什么？
· 我们怎样才能找到水源？
· 我们怎样才能把水源引到身边？
第一个问题，会让你去想办法找到水源，于是“游牧”就产生了；第二个问题，会让你想办法引水到身边，于是“农业灌溉”产生了。所以，不同的问题会引发不同的视角，导致不同的解决方法。提问实质上在设定我们的行为，并决定了可能的结果（问题推动结果）。
2、选择地图
书中给出了一张选择地图，我们每时每刻都在选择，你可以选择成为一个“评判者”或者成为一个“学习者”，他们之间的区别在于，学习者可以周全思考后做出选择且焦点在于解决问题并取得双赢关系，而评判者经常自发的无意识反映且把焦点放在责怪与批评最后导致非赢即输的关系，评判者最终会陷入评判者泥潭，让自己越来越焦虑。一个身处评判者位置的人无法帮到其他任何人。当然，评判者是可以向学习者心态转变的。要如何转变？转换问题非常重要！
3、转换问题
如果事情一帆风顺，做选择其实很容易。然而当我们面临压力的时候，才是真正的考验。书中列了一些问题，当面临挑战的时候，让自己站在“学习者”的角度来提出问题（即下图的右侧列）
责怪，让我们滞留在过去；责任为我们铺设更美好的未来之路。
4、ABCD选择法
在改变自己之前，发现自己正处于“评判者心态”，然后才能通过“转换问题”让自己走上学习者的道路。所以，自我觉察很重要。书中讲述了一个ABCE选择法，即：
· Awareness 觉察：我现在是处于评判者状态吗？这样有用吗？
· Breathing 深呼吸：我是否需要退后一步，停一停，用新的视角来看这件事情？
· Curious 好奇心：究竟发生了什么（我、其他人、事情本身）？我遗漏了什么？
· Decision 决定：我的决定是什么？我选择做什么？
书中还提供了很多其他的工具，我会放在后面讲。ABCD选择法可以非常好地帮助自己从评判者转变为学习者。作为管理者，除了自己转变之外，还需要创造一支“学习者”团队，让团队里每个人都能共同努力（而不是评判者的责备），持续行走，才能打造高绩效的团队。成年人的世界，为什么就一定是“非输既赢”而不能“合作共赢”呢？学习者团队就可以做到。
而要打造这么一支团队，团队之间的“信任”非常重要。书中举了一个例子。有一位领导空降到了一个团队，在这个团队里有一个下属特别喜欢问领导问题，领导一开始站在“评判者”的角度觉得很不舒服，也不喜欢这个员工，因为他觉得“为什么这个人有那么多问题？那是因为他无能！”而当这位领导跟下属的一次深聊以后，才发现“原来这个员工以为自己在采取任何行动之前，都需要经过我同意”。这个转变在于他意识到了自己是一个评判者，想要从新的视角来探寻和思考为什么这个下属会有这些行为，于是与下属进行了沟通。此时他是从“学习者”的角度来思考这个问题的。这样做的结果，也建立了他与下属之间的信任关系。
平庸的领导很少向自己或他人提问；优秀的领导则会提出很多问题；杰出的领导会提出了不起的问题。
——迈克尔·马奎特
5、其他工具与方法
书中还提供了很多可以用来实践的工具和方法（共12个）
工具1：赋能于你的观察者
工具2：用选择地图做向导（也就是“选择地图”中提到的内容）
工具3：发挥提问的威力
工具4：区分学习者与评判者心态和问题
工具5：与评判者做朋友
工具6：质疑假设
工具7：善用转换问题（也就是“转换问题”和“ABCD选择法”中提到的内容）
工具8：建立学习者团队
工具9：用问风暴实现突破
工具10：去问那获得成功最关键的12个问题
工具11：教练自己或他人
工具12：领导力——提问式思维的力量
